Analyse Strategique De La Bnp Paribas

dessus ; il s’agit donc d’une interaction inéluctable. Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie, et donc le développement et parfois même la survie. Son analyse est donc primordiale dans la définition et l’élaboration des stratégies, quelles qu’elles soient, afin de mieux appréhender les menaces et opportunités qu’il offre. On peut classer les intervenants et les variables d’influence en distinguant plusieurs

SOMMAIRE Introduction I- ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE : LA BANQUE POSTALE II- DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE III- LES PRECONISATIONS IV- ANALYSE DES REPERCUSSIONS V- REFLEXIONS SUR LA MISE EN ŒUVRE Conclusion [pic] Dans le cadre de ma formation, j’ai effectué ma deuxième année de professionnalisation au sein de La Banque Postale. Cette immersion totale en entreprise consistait à concevoir un projet de développement de

chargée de suivre annuellement l'application dans les conventions collectives du principe à travail égal salaire égal, du principe de l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, de constater les inégalités éventuellement persistantes et d'en analyser les causes ».. • Loi du 22 décembre 1972 : introduction de l’article L.140-2 dans le code du travail : « Tout employeur est tenu d’assurer, pour un même travail ou pour un travail de valeur égale, l’égalité de rémunération entre les hommes et les

et disposant d’une superficie de 400 m2. L’entreprise est ouverte du Lundi au Vendredi de 8h à 18h. 1.4 Analyse de la concurrence 3 Concurrents Directs | 40 Concurrents Indirects | Les assureurs en complémentaire de frais de santé : (Axa, Generali, la Mutuelle Générale). | Les mutuelles d’assurances (Groupama-Gan, La Mondiale). Les bancassurances (Crédit agricole, LCL, BNP Paribas, Société Générale). Les institutions de prévoyance (AG2R, Malakoff Médéric). Les mutuelles de la mutualité

sociale majeure. De ce balayage qui s’est voulu le plus large possible sont ressorties à la fois des certitudes et certaines interrogations. A. Au rang des certitudes, il convient de distinguer celles d’ordre stratégique et celles d’ordre plus opérationnel. Les certitudes d’ordre stratégique sont au nombre de quatre : 1) La concurrence bancaire va s’intensifier et devra s’exercer de manière loyale La scène concurrentielle est désormais, pour la plupart des métiers bancaires, mondiale. Il est ainsi

travers des bureaux de représentation. Attijariwafa bank s’engage à concilier, dans chacune de ses actions : croissance, rentabilité et progrès social, à travers une culture d’entreprise fondée sur cinq valeurs fédératrices qui inspirent sa démarche stratégique, imprègnent ses principes déontologiques et éthiques et contribuent à définir son identité et qui sont : Solidarité, leadership, Engagement, Ethique et Citoyenneté. Des valeurs que l’on retrouve également dans les engagements forts dans la société

couplée à un examen périodique de la structure financière de l’entreprise au travers de son bilan établi chaque année ou à rythme intermédiaire, constituent les gages d’une veille permanente. Ainsi, l’expert-comptable pourra, à l’issue d’une telle analyse, de façon régulière, et suffisamment à l’avance attirer l’attention de son client sur l’apparition de besoins de financement. Installé par cette bonne pratique dans le rôle de conseil financier de l’entreprise, l’expert-comptable sera alors naturellement

inconvénients 12 II- Le secteur d’offshoring au Maroc: Genèse et perspectives 13 1- Plan émergence 13 2- Formalisation de l’offre offshoring Maroc 14 3- Projets de développement 17 III- Analyse stratégique du secteur d’offshoring au Maroc 18 1- Le secteur en chiffres 18 2- Analyse SWOT 19 Partie2 : les acteurs 23 I- Ministère de commerce, de l’industrie et des Nouvelles Technologies 23 II- Organismes de formations 24 III_ Entreprises 30 IV_ CDG 33 Partie3 :

faisabilité d’un crédit …………………… .. 26 Les informations d’identification de l’entreprise .………………………………...…. 27 Les hommes et les structures décisionnelles …………………………………………. 28 La structure technique de l’entreprise …………………………………………………. 31 Diagnostic stratégique et les grandes orientations de l'Entreprise ………………... 31 Les relations bancaires ………………………………………………………………….… 31 L’activité et la commercialisation ………………………………………………….…… 31 Chapitre IV : Méthodologie de gestion du risque de crédit au sein de la

définitif et la fidélité que développent les étudiants envers leur banque reste fragile : selon une étude conduite en Irlande, 17.8% d’entre eux changent ainsi de banque chaque année (Colgate et alii, 1996). Leur rétention représente donc un enjeu stratégique pour les banques, car leur rentabilité n’est pas immédiate, mais différée au moment de leur entrée dans la vie active. Les étudiants se situe généralement en phase d’entrée en relation avec leur banque et leur équipement bancaire est le plus souvent