Analyse Stratégique De La Firme Multinationale Psa Peugeot Citroen

ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_184&ID_ARTICLE=RFG_184_0151 Les stratégies de localisation des firmes multinationales. Une analyse du secteur automobile par Ana COLOVIC et Ulrike MAYRHOFER | Lavoisier | Revue française de gestion 2008/4 - n° 184 ISSN 0338-4551 | ISBN 978-2-7462-2178-9 | pages 151 à 165 Pour citer cet article : — Colovic A. et Mayrhofer U., Les stratégies de localisation des firmes multinationales. Une analyse du secteur automobile , Revue française de gestion 2008/4, n° 184, p. 151-165. Distribution

ORGANISATIONNELLE DE PSA PEUGEOT-CITROÊN Diagnostic réalisé dans le cadre du cours d’Audit Organisationnel Enseignant Dr. Yves DJOFANG, sj Etudiant RAINCHOU Thomas ANNEE ACADEMIQUE 2011/2012 SOMMAIRE INTRODUCTION 2 I. ANALYSE DU CONTEXTE DE PEUGEOT-CITROËN 3 1.1. Les tendances lourdes de l’industrie automobile 3 1.2. Le champ organisationnel de Peugeot-Citroën 4 1.3. La synthèse SWOT du contexte de Peugeot-Citroën 10 II. ANALYSE DU MODELE CULTUREL DE PEUGEOT-CITROËN 11 2.1. Les

Les approches réseaux et les alliances stratégiques entre concurrents : Application au secteur automobile mondial Mouhoub HANI[1] * Doctorant en Sciences de Gestion Institut de Recherche en Gestion (IRG) EA-2354 Université Paris-Est Créteil (UPEC) Place de la Porte des Champs, 4 Route de Choisy, 94010 Créteil Cedex. mouhoub.hani@gmail.com Foued CHERIET * Maître de Conférences – Docteur en Sciences de Gestion Unité Mixte de Recherche MOISA 1110 SupAgro Montpellier Bat

        PSA                 Lancement  d’une   voiture  hybride   Planification,  budgétisation  et   contrôle  des  actions   commerciales  à   l’international                   Sommaire   1.   2.   Présentation  ..............................................................................................................................

logistique intégrée et le supply chain. Plus ces fonctions externalisées se rapprochent du cœur de l’activité de l’entreprise, plus le processus d’externalisation devient complexe, coûteux et long. L’externalisation est donc devenue une décision stratégique au sein des entreprises. A cet égard Les prestataires de services ont en contrepartie essayé de s’adapter et proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées. En revanche, la mutation des attentes des clients et l’évolution des technologies

croissance (pénétration d’activités à fortes barrières à l’entrée), le gain d’argent (économies d’échelle et synergies, rationalisation de l‘entreprise acquise, « raid » sur une entreprise sousévaluée...), l’obtention d’avantages stratégiques (accès à des actifs stratégiques, préemption de nouveaux marchés...). Pour cet ensemble de raisons, la croissance externe est supposée une stratégie bien adaptée : H. KRIFA (Maître de Conférences), M.E.D.E.E. (Mécanismes Économiques et Dynamiques de l’Espace

changé depuis son apparition à la fin du XIXme siècle. Cette évolution est due à plusieurs évènements et notamment à l’évolution des consommateurs. Nous allons relater brièvement dans cette première partie l’histoire de l’industrie automobile, puis analyser la situation à l’heure actuelle du marché automobile français et enfin, nous essaierons d’évaluer les attentes des consommateurs. I..1 EVOLUTIION DU SECTEUR AUTOMOBIILE :: I 1 EVOLUT ON DU SECTEUR AUTOMOB LE I.1.a Historique de l’automobile

stratégiqueDossier d’analyse stratégique(DAS)Table des matières INTRODUCTION 3 I) LE diagnostic Stratégique dU GROUPE PSA 6 A) ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT 6 1. Analyse des tendances qui influencent l’industrie de l’automobile à travers l’outil PESTEL 6 2. Identification des variables pivots et impact sur la firme : 11 B) ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT 13 1. Les 5 forces de PORTER 13 2. Analyse détaillée des 5 forces de Porter 14 3. Analyse de la Value Net 15 C) ANALYSE INTERNE 16 1. Audit ressources/compétences

RECHERCHE D'UN AVANTAGE COMPETITIF DURABLE Une bonne analyse stratégique doit s’efforcer de déboucher sur des pistes procurant à l’entreprise un avantage compétitif durable sur ses concurrents. Cet avantage doit être décisif pour qu’il soit durable et donc défendable dans le temps. Lorsqu’il est décisif, même la capacité de réaction des concurrents ou leur volonté de copier cet avantage ne pourra le mettre en péril. Il est toujours possible, en peaufinant le concept, de garder une longueur d’avance

VI LES CHOIX STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES) Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable