Analyse Strategique D Une Association

CCD, octobre 2007 : Notes de lecture « Marketing pour association, l’efficacité au service de vos valeurs », de François Mayaux et Robert Revat, Ed. Liaisons, 1993. page 31 : le projet d’association (ie l’identité de l’association) - l’environnement évolue : objectifs initiaux peuvent être caducs ou nécessiter des ajustements concernant sa vocation ou son fonctionnement. - la concurrence s’intensifie : le nombre de + en + important d’associations impose de définir + précisément une différence

(variables par leur forme juridique, leur taille …), coopératives, mutuelles, certaines associations : - entreprises publiques.  Organisations non marchandes : - privées (associations, syndicats, ONG …) ; - publiques (administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …). Remarques : - les organisations publiques non marchandes représentent environ 30% des emplois en France ; - les associations loi de 1901 sont des structures privées sans but lucratif (leurs bénéfices ne sont

Organisation à but lucratif (une entreprise) : une entreprise privée, publique ou mixte ; une entreprise artisanale, industrielle ou de service ; une entreprise managériale ou familiale. . Organisation à but non lucratif : . Association (association simple ou reconnue d’utilité publique), . Syndicat ou groupement professionnel, . Parti politique, . Organisation non gouvernementale (ONG). . Organisation publique : . Administration centrale (relevant

PLANIFICATION OPERATIONNELLE La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs institutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'institution à accroître la portée de son activité, et à atteindre

Principaux intervenants dans le secteur I-c- Analyse FFMO du secteur caféier a- forces b- faiblesses c- menaces d- opportunités II- Présentation de Rebo sa II-a- Mission de Rebo Sa II-b- Les différentes présentations du café Rebo III -Analyse stratégique de Rebo sa a- Analyse FFMO b- Analyse PESTEL c- Les cinq forces de Porter IV- Stratégie de Rebo sa a- analyse critique de Rebo sa Importance du café Le café a une importance stratégique dans l’agriculture haïtienne. Son exportation

Analyse stratégique de PATAGONIA : une éco-entreprise rentable patagonia Une éco-entreprise rentable 1 www.oboulo.com SOMMAIRE Préambule Présentation de l’entreprise A) B) C) D) E) F) G) H) I) Concept et valeurs de l’entreprise Historique de l’entreprise Situation financière de l’entreprise Domaines d’activités de l’entreprise Structure juridique et organisationnelle Salariés de l’entreprise Portefeuille clients Localisation Principaux fournisseurs page.4 page.5 page.6 page

l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens ou de services, communication, marketing, ressources humaines, politique de financement, contrôle budgétaire [...] cohérentes entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture organisationnelle » (Evrard, 1993). 2 Le management est ainsi, avant tout, un processus qui permet, en tenant compte des ressources disponibles, d’éclairer les choix possibles, de prendre les décisions, d’engager

ALLÈGRE H., MOUTERDE F., Le contrôle de gestion : méthodes, outils, tableaux de bord , Paris : Ed. du Moniteur, 1989, 166 p. ARNAUD H., GARMILIS A., VIGNON V., Le contrôle de gestion en action, Paris : Rueil-Malmaison - Ed. Liaisons, 2001, 270 p. ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES, Le contrôle de gestion, Paris : APEC, 1988, 51 p. BÉNÉDICT G. et KERAVEL R., L'évaluation du contrôle interne, Paris, éd. Comptables Malesherbes, 1996 ; 236 p. BESCOS P-L., DOBLER PH., Contrôle de gestion et management

vertébrale du processus décisionnel, vise à réduire les incertitudes en environnement complexe, afin de prendre des décisions optimales dans un laps de temps relativement court. L'intelligence économique est par conséquent l'arme capitale du management stratégique. Dans ce travail de synthèse, nous avons choisi de présenter les notions et aspects essentiels à maitriser en matière d’IE. Ainsi nous présentons en un premier temps l’apparition de l’IE et ses différentes définitions, pour ensuite traiter

nous verrons émerger une nouvelle conception de la territorialité. 1- L’intelligence économique territoriale, un nouveau dispositif de gestion pour la territorialité. Face à la mondialisation galopante, la recherche et la diffusion d’information stratégique devient une nécessité, que ce soit pour les entreprises comme pour les territoires. Cette hypothèse nous conduit vers l’étude de l’intelligence l'Intelligence Economique au Maroc  Dans une économie mondialisée et plus concurrentielle que jamais