Analyse Sectorielle Grande Distribution

FR FR FR COMMUNICATION DE LA COMMISSION Synthèse du rapport d'enquête sur le secteur pharmaceutique 1. ENQUETE SECTORIELLE ET CONTEXTE GENERAL Le secteur pharmaceutique est crucial pour la santé des citoyens européens, qui ont besoin d'un accès à des médicaments sûrs, innovants et abordables. Chaque Européen a dépensé en moyenne quelque 430 EUR pour des médicaments en 2007, somme qui continuera sans doute à croître en raison du vieillissement de la population européenne. Globalement, en 2007

marchés, analyser l’offre de la concurrence Elaborer et mettre en œuvre la stratégie et le plan marketing, c’est-à-dire : - Définir les produits (créations, améliorations) - Fixer les prix de vente - Choisir les circuits de distribution - Animer la force de vente - Réaliser la promotion des produits - Assurer les relations avec la clientèle - Gérer les stocks de produits finis - Assurer l’expédition et le transport Contrôler la mise en œuvre des programmes d’actions et analyser les résultats

également analyser ses handicaps afin de permettre leur correction et leur transformation en atout. Données générales sur les cosmétiques Le marché des produits de cosmétique au royaume Uni s'est élevé à 3,9 milliards d'Euros en 2004, en croissance de 10% par rapport à 2003. La parfumerie/cosmétique est le secteur des biens de consommation ayant enregistré la plus forte croissance en 2005. Les marques de distributeurs ont continué à se développer. Elles représentent 20% du marché grand public des

Les principales tendances de la grande distribution : - la réduction des coûts (réexamen des coûts d’exploitation, diversification des chaînes logistiques, abandon des formats les moins performants, retrait de certains marchés qui ne permettent pas de se situer en position dominante) ; - la différenciation (recentrer sur l’expérience perçue par le client : le service à la clientèle, le marketing et le merchandising, repenser la segmentation de marché pour aller d’un marché de masse à un marché

| |Directions régionales du commerce extérieur (DRCE) |Informations statistiques | |Mission économique à l'étranger (MEE) |Etudes sectorielles | |Chambres de commerce et d'industrie |Informations économiques et politiques sur les pays | |Chambres de commerce françaises à l'étranger

Epreuve E41 : Analyse diagnostique des marchés étrangers Situation 1 : Etude d’un marché étranger Octobre/Novembre 2011 BTS Commerce International Sommaire Introduction : 2 I - Etude pays : la Russie 3 I - A. Les conditions d’accessibilité 3 I – A. 1 : Informations géographiques 3 I – A. 2 : Données politiques 4 I – A. 3 : Conditions économiques 4 I – A. 4 : Indicateurs sociaux culturels 5 B. Le potentiel du Marché 6 Etude du marché du vin en Russie I – B. 1 : La demande

lequel il est possible de formuler une stratégie. Critères de la segmentation stratégique Critère de segmentation Même DAS DAS Différents Facteurs clefs de success Facteurs communs ou similaires Facteurs différents Critères externes - Circuit de distribution - Concurrence - Client - Marché pertinent Variables internes - Technologies - Compétences - Structure des coûts - Synergie Chaîne de valeur Méthode de segmentation d’abell Besoins satisfaits Quoi Comment : Qui ? Technologies-produits

entreprises nationales, a duré près de huit mois. Et d’emblée, le constat est consternant Lors de cette période de diagnostic, quelque 100 entretiens ont été effectués et une vingtaine d’experts internationaux consultés. Des comités de suivi et sectoriels ont également été créés dans le but de faire le tour de l’industrie nationale. Axe 1 – L’Etude du cabinet McKinsey  au Maroc : Section 1 - Présentation du cabinet McKinsey : 1 - Définition : McKinsey & Company est un cabinet de conseil

concurrentiel. Le plan de cet © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. 6 LES STRATÉGIES DE L’ENTREPRISE ouvrage recouvre les principales étapes de cette démarche : le chapitre 1 traite de l’analyse concurrentielle et sectorielle. Le chapitre 2 présente les principales sources d’avantage concurrentiel (stratégies de coût-volume ou de différenciation). Le chapitre 3 expose de nouvelles approches de la stratégie et présente la théorie des ressources et des compétences. Le

PROFIL D’ACTIVITÉS....................................................................................................... 3 SECTEUR PÉTROLIER...................................................................................................... 3 ANALYSE STRATÉGIQUE INTERNE DE TOTAL................................................4 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES.........................................................................4 L’Amont............................................