Analyse Sectorielle Grande Distribution

L’environnement de l’entreprise 1. Introduction  On s’intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation 3 problèmes:    L’environnement recouvre une grande diversité d’influences  Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement Le manager

Objectif : * Evaluer la capacité Marketing * Mesurer la performance Commerciale Analyse des résultats évolution des ventes Parts de Marché Position concurrentielle rentabilité commerciale Produits Etudes Politiques Prix menées distribution Force de vente Promotion Publicité Moyens Moyens matériels & Compétences humaines Organisation Organisation Systèmes d’information

L’engouement actuel pour la multi gestion en est une. Cette stratégie consiste à arbitrer entre différents fonds, suivant certains critères comme la nature des titres détenus (actions, obligations, monétaires,…), le segment de marché de référence (grandes, moyennes, petites capitalisations) et le style de gestion. Ce dernier critère est crucial puisqu’il caractérise les pratiques effectives des gérants en matière de sélection des titres. Tout l’enjeu de la multi gestion vise à identifier des styles

1 Le modèle LCAG ou SWOT | Analyse interne | |Analyse externe | | |( | |( | | | |Forces et faiblesses |( |Opportunités menaces | | | |(

Le modèle LCAG ou SWOT Analyse interne  Forces et faiblesses  Choix stratégiques  Politiques fonctionnelles Production  Analyse externe  Opportunités menaces Recherche & Développement Marketing Finance GRH Ce modèle est également appelé SWOT pour :     strengths weaknesses opportunities Threats a) La démarche du diagnostic stratégique La démarche stratégique définie par le modèle LCAG se fait en une succession d’étapes, permettant d’affiner le diagnostic stratégique de l’entreprise

Le secteur des industries culturelles qui relève des activités de services constitue un sous-ensemble du secteur des industries de l’information et de la communication1. Il regroupe des fonctions de conception, de création et de fabrication, de distribution ainsi que de commercialisation de supports physiques reproductibles ou de communication. En 2006, il a réalisé 7,3 % du chiffre d’affaires des services marchands, soit 43 milliards d’euros, et a employé 3,8 % des effectifs salariés, soit 157 000

profitent de la reprise de la consommation mondiale Le savoir-faire reste concentré dans un petit nombre de pays industrialisés Chiffre d’affaires et présence géographique des leaders Les inégalités tirent la croissance des gammes extrêmes de la distribution 22 22 23 24 25 Chevalier 5 Télécharger le rapport complet Sortir de la crise par Jean-Paul Betbèze 6 7 7 Ont également contribué à ce numéro : Jean-Christophe Briant, Directeur d’études, Precepta Thomas Roux, Directeur

fr Evaluer les performances d'un secteur d'activité SOMMAIRE INTRODUCTION ............................................................................................................................................1 1. LES PERFORMANCES SECTORIELLES : DE QUOI PARLE-T-ON ? ................................................................3 1.1 1.2 1.3 La diversité des critères de performance..............................................................................................3 Performances

Janvier 2010 n°164 ANALYSE La croissance verte : quels impacts sur l’emploi et les métiers ? La croissance verte est volontairement abordée ici d’une façon large, comme un processus de renouvellement dont l’impact net sur l’emploi dépendra notamment des politiques qui seront mises en œuvre mais dont l’ampleur soulève des défis importants en matière de métiers et de formation. Ces derniers ne se limitent pas à l’éclosion de compétences spécifiques et inédites dans quelques filières spécialisées

CORRIGE DU CAS CHARCUPAC Mme HENNION Première partie : Analyse de la situation de l’entreprise 1-Montrez que l’entreprise CHARCUPAC est à la fois dans une logique entrepreneuriale et dans une logique managériale La logique entrepreneuriale est caractérisée par une dynamique d’action et par un engagement dans un projet collectif cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. Entreprendre consiste d’abord à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires