évolution Structure Organisationnelle De Bouygues

......... 4 2.1. L’historique des Travaux Publics ................................................................................................................ 4 2.2. Une entreprise de Travaux Publics………………………………………………………………………………………..4 2.3. Structure et organisation d’une entreprise de TP ............................................................................................ 5 2.4. Les différents acteurs ...................................................................................

interviennent et consistent à confier le contrôle de l’individu à ses pairs et collègues qui sont bien entendu très rigoureux, mais quoi de plus motivant aussi. Des facteurs de motivations qui sont donc totalement différents de ceux connus par nos grandes structures bureaucratiques et industrielles. Même chose dans le domaine de l'innovation, toute l'organisation de Google est tournée vers l’innovation par un travail en petites équipes, sur de petits projets a durée de vie très courte, ce qui permet une

School : « LCPG » S’inscrit dans « l’école de la conception » selon la typologie de Mintzberg 2 univers : contexte interne et environnement externe Schéma SWOT Analyse externe = opportunités + menaces de l’environnement > changement concu, évolution Mé ou Sté… >> Permet de déterminer les facteurs clés de succès dans l’environnement étudié Attributs qu’une E doit nécessairement avoir pour Dépasser le niveau de rentabilité moyen de son secteur Analyse interne : analyser les forces et faiblesses

participer au développement de l’implication. En effet, la culture d’entreprise permet à la fois de comprendre et de gérer la dynamique de l’organisation, afin d’induire les actions attendues des salariés. 1 La culture d’entreprise ou culture organisationnelle Ce concept de culture d’entreprise a connu un grand succès il y a quelques années, certains auteurs (Peters et Watermann, Le Prix de l’excellence, 1983) la présentant comme l’un des principaux facteurs de performance de l’entreprise. Perçu comme

positionnement stratégique, concurrentiel et organisationnel. -> L’entreprise est une réalité vivante : Le caractère de continuité de l’entreprise (en relation avec ses produits). Etapes successives de cycle de vie : Création -> le démarrage de l’activité -> la croissance -> la maturité -> le déclin -> la mort de l’entreprise. AGRAD*- 2 - -> L’entreprise est une réalité complexe et pluridimensionnelle : AGRAD* N.B : Globalement, entant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose

* de générer des effets d'expérience Cela procure à l'entreprise des avantages comparatifs en termes de coûts La spécialisation permet également : * une gestion simplifiée de l'entreprise * une meilleure appréciation des grandes évolutions du marché * une identité homogène et une culture forte, une image externe claire. ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience)

leur lancement dans le cadre de la Su'iT cooperative solutions, les applications ont été adoptées avec succès par différents clients du groupe Awak'iT. Les salariés du technocentre de France Télécom utilisent ainsi un équivalent de l'outil Feel'iT. Bouygues, ou encore Areva, ont d'ores et déjà adopté des outils issus du pôle .lab d'Awak'iT et dont découlent directement Join'iT, Feel'iT et les autres modules de la Sui’iT. [pic] De quoi s'agit-il ? Vous et vos collègues êtes des inconditionnels

les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. 3 Stratégies des entreprises • La stratégie n’est pas la tactique. • La tactique n’est pas une manœuvre. • Manœuvre : opérationnel • Tactique : organisationnel • Stratégie : Institutionnel. 4 Stratégies des entreprises • Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité. • Stratégie d’expansion, de diversification

Introduction © Groupe Eyrolles Introduction à mettre en œuvre ses compétences et ses ressources de manière efficace –, ou à choisir l’activité la plus favorable – c’est-à-dire à se positionner sur un environnement porteur. Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise à explorer ces deux catégories de facteurs (externe et interne) à l’origine de la performance pour la firme. Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches théoriques, les outils et les méthodologies propres

PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS 18 VINCI Construction 18 VINCI Énergies 19 Pôle Concessions (Autoroutes, Airports, Highways) 20 VINCI Immobilier 21 1.3. LES RESSOURCES HUMAINES 22 Les effectifs 22 1.4. L’ACTIONNARIAT ET LES ORGANES DE DIRECTION 23 La structure de l’actionnariat et le comité de direction 23 1.5. LES DONNÉES BOURSIÈRES 24 La fiche d’identité boursière 24 1.6. L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL 25 Le paysage concurrentiel dans le BTP 25 2. LA DYNAMIQUE DU GROUPE ET DE SES ACTIVITÉS 26 2