Styles Managériaux

Introduction………………………………………………………………………………….11 Chapitre I : Le concept de culture………………………………………………………...…17 Chapitre II : Le modèle de Kluckhohn et Strodtbeck : le concept d’orientation de valeurs...35 Chapitre III : Culture nationale et pratiques managériale : le modèle d’Hofstede…...……..47 Chapitre IV : L’approche culturaliste interactionniste de E.H. Hall………………………...69 Chapitre V : La vision ethnographique en management interculturel……………………….79 Chapitre VI : Le management des équipes interculturelles…………………………………

fonctionner : équipements, ressources financières, ressources humaines dans leur dimension quantitative. RESSOURCES INTANGIBLES : Moyens impalpables dont disposent l’entreprise : réputation, image, savoirs, savoir-faire, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques PERFORMANCE : Résultats obtenus, niveau de réalisation d’un objectif compte tenu des moyens mis en œuvre. EFFICACITE : Mesure la performance selon le degré de réalisation des objectifs. Rapport entre les résultats obtenus

1-L’ORIGINE DU MARKETING INTERNATIONAL: DU MARKETING INTERNATIONAL Selon l’auteur américain BARTELS, le terme «   marketing   »  a été utilisé la première fois aux Etats-Unis entre 1906 et 1911 pour traduire une évolution notable des cultures managériales au début du 20ème siècle. Cela est dû à la diffusion progressive de l’économie de marché car l’objectif était de produire ce que l’on pouvait vendre au lieu de vendre ce que l’on pouvait produire. A cette époque, sa portée se limitait au seul marché

: celui des sports nautiques. Il a aussi l’ambition de se diversifier dans l’alimentaire. Yvon Chouinard repère les opportunités (marché des sports nautiques qui se développe, marché alimentaire...), il innove et prend des risques. La logique managériale est également une logique d’entreprise, caractérisée par l’optimisation des ressources exploitées pour mettre en oeuvre le projet entrepreneurial et réaliser la stratégie fixée. Yvon Chouinard optimise les ressources de l’entreprise pour réaliser

c'est-à-dire celles qui contribuent directement à l'avantage compétitif. Les avantages de la transaction l'emportent souvent sur l'internalisation à tel point que Marchesnay et Julien (1990) définissent la PME comme un « espace de transaction ». Les styles et le système de gestion propres à la PME conduisent souvent à un évitement de capacité (voir sur ce point l’article précurseur de Marchesnay (1981) et son modèle d’hypofirme) et l'appel à des prestations externes apparaît économiquement et stratégiquement

a été attiré en masse par le secteur industriel, ce qui a donné naissance a une obligation d’intégrer cette main d’œuvre et l’adapter a ce secteur, dans ce contexte l’école classique se développa et se divise en deux directions « l’inspiration managériale » présenté par Taylor (1856-1930) et Fayol (1841-1925), et « Les théories sur la bureaucratie » présenté par Weber (1864-1920). Taylor s’est inspiré par le scientisme, et l’inefficacité de la gestion de production, donc il a proposé une méthode

aiment s’identifier. | 3. Les formes du leadership : Dans l’entreprise, les managers doivent diriger des équipes. Se pose donc la question de la façon de diriger. Il existe différents styles de leadership. 4.1. Les styles de commandement de Lewin : Kurt Lewin (1890-1947) distingue trois styles de commandement : * Le mode de commandement autoritaire : le leader décide seul et donne des ordres. Ce mode de commandement aboutit à des rendements élevés à court terme mais crée une mauvaise

la crise économique de 29 - Actuellement car complexité des organisations et exigences du marchés s’accroissent. Le système managérial pense la tâche du dirigeant, fournit une structure explicative de la fonction du gérant et stimule l’optimisation des interactions. Nous allons étudier celui-ci selon l’approche systémique ( comme Simon et Larose : le but du système managérial est d’assurer que l’organisation soit au diapason avec son environnement). 1 3 -On peut dire que l’école classique ne

le temps avec clairvoyance en particulier si l'autre a des échéances ou souhaite conclure au plus vite. Ils ne montrent jamais d'impatience. Ils privilégient la loyauté; pour eux une relation positive doit être constante. Evolution historique des styles de management Longtemps, en Chine, l'entreprise était citoyenne. Nullement aiguillonnée par des études de marché, elle n'avait alors pas d'identité en propre. Ni entreprise publique, ni régie, plutôt le bras productif d'une idéologie politique.

management international (Huault, 1998). Une attention particulière est accordée au développement des compétences interculturelles. La multiplication des rapprochements transfrontaliers, réunissant des acteurs avec des stratégies, des structures et des styles de management divergents, conduit les chercheurs à analyser les différences culturelles et à apporter des solutions aux problèmes qu’elles engendrent. Dans cette optique, il paraît important de rappeler que les opérations de rapprochement peuvent