Styles Managériaux

réparti dans l’organisation. Un pouvoir qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents. • 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler • 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de direction • 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial 2 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et Diriger une organisation amène à contrôlerprendre des décisions, mais aussi à animer et à contrôler • I – Décision et processus de décision La décision est l’action de

Les styles de direction A. En fonction des relations sociales.   La grille managériale de Blake et Mouton. Ils proposent  5 styles de direction. (Graphique degré d'intérêt pour le social, intérêt pour les hommes/ degré d'intérêt pour la production, la technique) 1,1: Le manageur va s'effacer devant les procédures et les règles du métier Ex: 9,1: Fort souci de la technique, domaine dans lequel il est compétent. Le social ne l'intéresse pas. Il a une relation fondé sur l'autorité et l'obéissance:

difficiles ? Les troubles de la personnalité . . . . . . . . . . . . . . 130 19 Une émotion… vous n’y pensez pas ! L’intelligence émotionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . 136 20 Pourquoi les autres ne sont-ils pas aussi intelligents que moi ? Les styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management

dirigeants et le styles de directions :Le pouvoir est donc avant tout rattaché à la fonction (capacité à imposer sa volonté, à forcer l'obéissance) alors que l'autorité dépend de la personne (aptitude à faire respecter volontairement les ordres). Le pouvoir est exercé différemment dans les entreprises selon leur statut juridique, leur taille ou leur secteur d'activité. Les personnes qui détiennent ce pouvoir peuvent le faire valoir auprès des autres membres de l'organisation selon plusieurs styles de direction

quotidien des hommes. Pour autant, les pratiques de discipline ne sont pas uniformes. Une enquête que nous avons menée 1 , et dont nous présenterons ici différents résultats, fait ressortir leur caractère à la fois diversifié et contingent (2). Différents styles de discipline existent, dont l’apparition est conditionnée par une variété de facteurs, tels que la catégorie de personnel encadrée, les valeurs du manager, la nature de la faute commise... Comme on la verra, l’objet étudié pose en fait une question

entreprise publique, les buts sont définis par l’Etat : continuité du service public et efficacité sont privilégiées. * OSBL, il n’y a pas de propriétaire, mais des dirigeants élus, qui obtiennent un mandat dans le cadre d’une organisation managériale. Son pouvoir repose sur leurs qualités personnelles. Il y a des personnes bénévoles ou salariés. B. Dirigeants et taille de l’entreprise La taille d’une entreprise a des conséquences sur la manière avec laquelle un dirigeant remplit ses

CHAPITRE III  : LE MANAGEMENT Objectifs : • Distinguer les 2 niveaux de management • Analyser les principaux styles de management et leurs effets Rèf ouvrage : chapitre 3 p. 31 à 44 Pbtique : Qu’est-ce que « manager » ? Comment être un bon « manager » ? Quel style de management adopter ? Pour quels effets ? I ) LE MANAGEMENT A ) DEFINITION – Que signifie « MANAGER » une équipe ? ( Annexe 1 p.31 + Application 1 p. 35 : quelles sont les actions d’un manager ? Le

L’ESSENTIEL 1. Logique entrepreneuriale et logique managériale I. La logique entrepreneuriale : un état d’esprit et une démarche L’entrepreneuriat = un état d’esprit + une dynamique d’action Prise de risques Esprit d’initiative Repérer des opportunités Exploiter des opportunités Tirer profit des opportunités Développer des nouveautés Créer de la valeur L’esprit entrepreneurial Force de conviction Combativité et ténacité Les moteurs du processus entrepreneurial L’INVESTISSEMENT

Partie 1 Collaborer avec le(s) manager(s) L’assistant de manager s’approprie le contexte organisationnel et managérial de sa fonction, afin de cerner les missions et les attentes de son supérieur hiérarchique dans un premier temps et de délimiter son champ d’action et ses propres responsabilités, dans un second temps. La pratique de situations de travail types de la collaboration (recueillir des consignes ou rendre compte au manager) lui permet d’acquérir et de développer : – des compétences techniques

100 ans de Management Idée principale : Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le siècle dernier la pensée managériale Thèmes évoqués : • Siècle d’évolution de la pensée managériale • Management « scientifique », 1900-1920 • Triomphe de l’organisation, 1920-1950 • Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960 • Obsession de la planification, 1960-1973 • Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980 • Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993 •