Stratégie D Entreprise Macdonald

change nominal (au certain), avec P ’niveau des prix étrangers. Donc, P = [CFM + (W / PML) + (P ' / taux de change nominal)] * (1 + tm) P est ainsi une fonction croissante du coût du facteur capital, du taux de salaire (W), du taux de marge des entreprises (tm) et de P ', et décroissante de la productivité du travail (PML), dont l'évolution est commandée positivement par le rythme de croissance et négativement par le volume de l'emploi ; P est également une fonction décroissante du taux de change

de distribution 24 1.1.4. De nouveaux produits plus spécifiques 25 1.1.5. Changement de comportements alimentaires 25 1.2. Le secteur des cosmétiques en France 26 1.2.1. En quoi consiste l’ethnocosmétique ? 26 1.2.2. Pourquoi les entreprises répondent à la demande des communautés ethniques ? 27 1.2.3. Les différentes offres en matière d’ethno cosmétique 27 1.2.4. Les attentes des consommateurs en cosmétiques 28 1.2.5. Ouverture de deux enseignes ethniques à Paris : une réponse

enjeu, […] c’est de se demander comment rester leader pour les cinquante années suivantes. Quand, en outre, c’est une marque présente dans le quotidien des consommateurs, le risque est grand de vieillir plus que ces clients. […] Pour une grande entreprise comme Accor, si on arrête de bouger, on tombe. » Dennis Hennequin, PDG d’Accor. Ce propos s’applique également à la banque de détail, service utilisé quotidiennement. En effet, dès que nous utilisons un moyen de paiement comme une carte bancaire

mais à un rythme moins rapide que celui de la production. Les difficultés monétaires poussent les pays à donner une part plus imp de leurs échanges avec leur colonies. B. Les nouvelles formes de l’industrie Concentration et intégration des entreprises Élargissement du marché, amélioration du pouvoir d’achat des masses et la nécessité de réduire les prix de revient. Ce sont ces facteurs qui imposent une mutation des techniques de production. Il n’y a pas à proprement parler de rupture mais

du modèle général dans une vision synchronique ................................ 194 B. Le créateur .................................................................................................................................. 198 C. Le projet-entreprise nouvelle ...................................................................................................... 206 D. L'environnement .............................................................................................................

du modèle général dans une vision synchronique ................................ 194 B. Le créateur .................................................................................................................................. 198 C. Le projet-entreprise nouvelle ...................................................................................................... 206 D. L'environnement .............................................................................................................

au professeur Robert Paturel pour sa patience et son aide, ainsi qu'à Michel Bouche qui a accepté de relire ce document et pour ses suggestions. Nos remerciements vont également à la Fondation Nationale pour l'Enseignement et la Gestion des Entreprises (FNEGE) et, notamment, aux professeurs du CEDAG pour la grande qualité de leurs enseignements. Enfin notre reconnaissance va au professeur Pierre-Yves Barreyre qui nous a transmis sa passion de la recherche et de l'innovation. -2- "Le

circuits de distribution 1. Introduction : les intermédiaires 2. Les types de commerce 3. Les points de vente 4. Étude d’implantation d’un magasin de détail 5. Etudes de cas sur la délimitation de la zone de chalandise 6. Les stratégies de distribution 7. Le choix d’un canal par le producteur 8. La distribution physique 9. Le trade marketing, l’EDI et l’ECR 10. Etudes de cas : canon et Butagaz Partie 2 : le merchandising 1- Définition du merchandising 

est doctorant en sciences de gestion à l’université Paris-Dauphine. Ses recherches portent sur les dispositifs de contrôle et l’influence réciproque des formes de gouvernement politiques et managériales. Depuis onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur

est doctorant en sciences de gestion à l’université Paris-Dauphine. Ses recherches portent sur les dispositifs de contrôle et l’influence réciproque des formes de gouvernement politiques et managériales. Depuis onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur