Strategie De Developpement Du Portefeuille Client

Université Cadi Ayad Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Marrakech | Analyse stratégique de la BMCE Bank | Stratégie d’entreprise- S8 | | | | | 2011 - 2012 Réalisé par Aadadouch Abdelaziz BellaliFatimazahra Mohamed Abdoulatif Sidi Nejjare Karima Réalisé par Aadadouch Abdelaziz BellaliFatimazahra Mohamed Abdoulatif Sidi Nejjare Karima Sommaire Introduction Première partie : Présentation générale de la BMCE Bank I. Aperçu général II

(brièvement) • Explication de la mission et des objectifs de votre institution • Description des activités de base de votre institution (produits, couverture géographique, clients, portefeuille, croissance) • Établissement d’une liste de nouvelles initiatives ou de nouveaux objectifs s’il y a lieu, par exemple : plan de développement récent. • Résumé des forces et/ou des faiblesses de l’institution • État des lieux du système d’information actuel (logiciel utilisé, infrastructure de mise en réseau

Martini : 12 3. Remy Cointreau : 12 PARTIE 2. ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE 13 Chapitre 1 : Stratégie actuelle et future 13 I/ Les ressources et compétences du groupe : 13 II/ Pernod Ricard, responsable et protecteur de l’environnement : 14 III/ Une stratégie globale articulée autour de quatre axes : 14 1. La concentration des investissements sur 15 marques clés : 14 2. La premiumisation du portefeuille de marques : 14 3. Le renforcement des positions sur les marchés émergents : 15 4. La

lequel cette dernière absorbe une autre firme. La recherche de synergie constitue la principale raison d’une telle opération. Adéquation stratégique ​(Strategic Fit)​. ​État de relations complémentaires entre plusieurs DAS à l’intérieur d’un portefeuille (​fit​) qui engendre, en principe, un avantage concurrentiel. Notion proche de la synergie. Adhocratie. ​Organisation adaptable, innovatrice, coordonnée par ajustement mutuel. Agenda partagé. ​Application informatique d’un intranet permettant

École Polytechnique - CNRS Centre de Recherche en Gestion Unité Mixte de Recherche 7655 Analyse stratégique multi-domaines d’activité Stratégie au niveau de l’entreprise ou groupe / Stratégie au niveau d’un domaine d’activité • Ex de LVMH : – – – – – Vins et spiritueux (Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Kenzo, Givenchy…) Parfums et Cosmétiques Christian Dior, Guerlain, Givenchy… Montre et Joaillerie (Tag Heuer, Chaumet, ...) Distribution

     5.  Analyse  stratégique            6.  Stratégie  concurren3elle            7.  Recommanda3ons            Conclusion       ln   Présenta3on  générale     Présenta3on      SWOT      Intensité  concurren3elle      FCS      Analyse  stratégique      Stratégie  concurren3elle      Recommanda3ons   Historique   Présenta3on

son environnement (répondre aux attentes des parties prenantes, créer de la valeur pour les clients). La stratégie intervient à trois niveaux : Stratégie d’entreprise, dessein et périmètre de l’entreprise : c’est une intervention globale sur les différentes activités (choix de couverture géographique, diversités des offres.. .), généralement sa prend en compte les attentes des propriétaires. Stratégie par domaine d’activité (sous ensemble d’activités d’entreprise) : consiste à identifier les facteurs

entreprises semi-publiques (sociétés d’économie mixtes comme la SEMITAN et la NGE) * L’économie sociale * Les coopératives (dans le milieu agricole surtout) * Les mutuelles (ce ne sont pas des assurances, le particulier et à la fois client et propriétaire) L’entreprise est une unité de production qui produit des biens ou des services, et qui crée de la valeur, de la richesse (la valeur ajoutée). Elle répartit cette richesse créée entre les salariés, les banques, les actionnaires, l’Etat

L’Oréal, le marché marocain est un relais de croissance et à ce titre, il a un caractère stratégique. A l’exception de ses marques très haut de gamme – Lancôme, Biotherm et des parfums entre autres – L’Oréal y a déployé la quasi-totalité de son portefeuille. Pour l’instant, la taille du marché ne justifie pas la présence de ses marques de luxe. Ces marques pourraient venir lorsque la structuration de la parfumerie moderne sera plus approfondie. Cela signifie par exemple, d’arriver à l’équivalent d’un

Comment fidéliser la Clientèle touristique ? Enjeux de la mise en place d’un programme de Gestion de la Relation Clients Grenoble, le 23 mars 2005 Votre interlocuteur Alexandre EVIN-LECLERC Cabinet Mazars Tour Le Vinci 4 allée de l’Arche 92075 La Défense cedex Tél : 01 49 97 45 17 Mobile : 06 81 45 52 80 Mail : alexandre.evin-leclerc@mazars.fr Copyrignt © Mazars SAS Comment fidéliser votre clientèle touristique 2 Sommaire Préambule Pourquoi fidéliser ? Qu’est ce qu’un