Strategie D Internationalisation D Airbus

............................................................................................. 19 1.3 Les étapes et l’emploi du temps...........................................................................................................23 Stratégie du projet de recherche ................................................................ 28 2.1 Les objectifs .......................................................................................................................................

Agricole, Crédit Agricole S.A. assure la cohérence du développement stratégique du Groupe, ainsi que son unité financière. Dans une démarche qui unit les Caisses régionales et ses filiales spécialisées par métier, Crédit Agricole S.A. met en œuvre une stratégie de croissance durable et rentable. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Une banque au service de 58 millions de clients* n 3 marchés domestiques : France, Italie, Grèce n 11 850 agences dans plus de 20 pays n Présence dans 58 pays en Banque de financement

des messages CPDS d’un vol ..................................................................... 104 Gestion des groupes régulation...................................................................................... 104 Droits d’accès et internationalisation des messages ............................................. 105 A.2 Administration de l’application ............................................................................................... 104 A.3 Composants d’interface........

ambitieux programme de réformes structurelles dans plusieurs domaines, l’objectif étant d’amener l’économie marocaine vers une croissance plus soutenue, d’améliorer les conditions de vie et de lutter contre les disparités sociales et régionales. • Des stratégies d’investissement claires et cohérentes Dans le cadre de sa politique de développement, le Maroc s’attache à favoriser la croissance des différents secteurs d’activité – notamment les secteurs d’activité non agricoles – afin que le taux de croissance

programme de réformes structurelles dans plusieurs domaines, l’objectif étant d’amener l’économie marocaine vers une croissance plus soutenue, d’améliorer les conditions de vie et de lutter contre les disparités sociales et régionales. • Des stratégies d’investissement claires et cohérentes Dans le cadre de sa politique de développement, le Maroc s’attache à favoriser la croissance des différents secteurs d’activité – notamment les secteurs d’activité non agricoles – afin que le taux de croissance

et d’innovation préparent l’avenir ; elles contribuent à la formation de nouveaux avantages absolus ou comparatifs ; elles portent sur un horizon de long terme et sont par conséquent fondamentalement dynamiques. Elles relèvent plutôt de la stratégie. Les insuffisances relatives des politiques sectorielles européennes (programme Esprit, TVHD numérique) ne doivent pas pour autant disqualifier le principe même d’une politique industrielle européenne, qui a fait ses preuves par ailleurs.

IV-2 Évaluation de performance a posteriori (d’après [Tahon et Frein, 1999]) .................113 Figure IV-3 Chronologie des différents courants de pensée du pilotage par la performance ......117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratégie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996] ..................................................................................................................................................120 Figure IV-5 Synthèse de la démarche ECOGRAI (d’après [Ducq

entouraient le centre ville, le dernier a été supprimé à Paris en 1972, il en reste en Europe centrale (tziganes). La ville europénne n’est plus précaire. La Commission européenne a proposé en 2006 un plan de développement des villes avec une stratégie communautaire de renforcement du maillage urbain et une amélioration du tissus. 2.2. Société de consommation ou société de bien-être ? Depuis l’entre deux guerres, on a une américanisation des modes de consommation, standardisation des produits

IV-2 Évaluation de performance a posteriori (d’après [Tahon et Frein, 1999]) .................113 Figure IV-3 Chronologie des différents courants de pensée du pilotage par la performance ......117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratégie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996] ..................................................................................................................................................120 Figure IV-5 Synthèse de la démarche ECOGRAI (d’après [Ducq

donneront lieu à des publications de rapports distincts utilisant la méthodologie élaborée à l’issue de la phase 1 de l’étude sur les clusters mondiaux. Cette étude pourra alors utilement appuyer la politique régionale de l’Ile-de-France dans sa stratégie d’accompagnement des pôles de compétitivité et ses ambitions de renforcement de l’excellence francilienne. IAURIF, Clusters mondiaux 8 II. LA THEORIE DES CLUSTERS Au cours des quinze dernières années, les clusters ont suscité un intérêt