Segmentation Stratégique Transport Aérien

l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d'activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing l'intègre d'ailleurs à part entière dans le Mix au Sasser se sont penché sur la relation satisfaction / fidélisation et ont montré qu'un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité, car un

marché ⇨ On se place du côté du consommateur. Avant de proposer une offre sur le marché, il faut prouver qu’elle lui correspond par des études de marché, de comportement, d’attitudes et segmenter les marchés en groupe de consommateurs (Ex : segmentation des enfants de 8 à 12 ans et les mamans). Il faut développer le marketing c'est-à-dire qu’il faut vérifier que le demande est suffisamment forte et se remettre en question sur l’évolution du produit (Ex : Coca-Cola qui change de bouteille pour

- services – electronic distribution channel – dynamic pricing – hotels. INTRODUCTION Le YM[1] a vu le jour à la fin des années soixante – dix, début des années quatre – vingt aux Etats – Unis dans les compagnies aériennes, à la suite de la déréglementation du trafic aérien (Kimes, 1989b ; Kimes et Chase, 1998). Cette pratique va se diffuser dans de nombreux secteurs notamment l’hôtellerie en 1988. Etant une industrie réunissant les pré – conditions pour la mise en place d’un tel système,

club Aquarius comprenant une compagnie aérienne Air Liberté. ▪ 1999 : Acquisition de Jet tours, 4e tour opérateur français ▪ 2001 : Acquisition de Gymnase Club, qui deviendra Club Med Gym. ▪ 2002 : Henri Giscard d’Estaing devient Président du Directoire. ▪ 2004 : Suite au décès de Gianni Agnelli, la nouvelle direction financière de Fiat décide de céder 28.9% des parts au groupe Accor. Cette année marque également le repositionnement stratégique du Club Med. Dorénavant le Club cherche

Transport de messagerie par François BRANCHE Directeur général délégué de GEODIS Co-Président de la F .N.T.R. Président-directeur général de Calberson 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Réseau technique et techniques de réseau ............................. Conception................................................................................................ Espace et temps, facteurs structurants ..........................................

diagnostic environnemental p 10 I/ Le macro environnement : le modèle PESTEL p 10 II/ Le micro environnement : le modèle des 5 forces p 13 PARTIE 3 : La construction de l’avantage concurrentiel p 16 I/ Les orientations stratégiques p 16 II/ La chaîne de valeur p 17 PARTIE 4 : Les critiques du modèle p 24 I/ De la part des clients p 24 II/ De la part des employés p 26 III/ De la part des concurrents p 27 PARTIE 5 : L’analyse SWOT p 28

Planification intégrée Master 2015_send.pptx Piloter la réponse à la demande client Gérer les allocations par marché dans les cas de pénurie 11 La planification intégrée repose sur un ensemble cohérent de processus Chaine de valeur Business Model Stratégique Stratégie Logistique et Industrielle Supply Chain Design Sourcing Fournisseurs Sales and Operations Planning (S&OP) Plan Industriel et Commercial (PIC) Prévisions Tactique PDP DRP Planification de la demande • Plan de Distribution • Distribution

l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d'activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing l'intègre d'ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique de prix ou de communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise

ou marketing d. Segmentation au service du marketing II. Politique Marketing a. politique produit b. politique de prix c. politique de distribution d. politique communication III. Stratégie marketing A) Définition de la stratégie marketing B) Elaboration de la stratégie marketing a. Analyse externe b. Analyse interne c. Diagnostic d. Objectifs e. Options stratégiques f. Priorités

chercher les causes des écarts et des contre-performances, pour retourner en amont (feed-back) et corriger les erreurs aux différentes étapes de la démarche. 2.3 Le marketing stratégique et le marketing opérationnel. A ce niveau, on distingue 2 phases d'analyse et de décisions étroitement complémentaires :  Le marketing stratégique s'appuie au départ sur l'analyse des besoins des individus et des organisations : définir le métier ou la mission de l'entreprise, suivre l'évolution du marché de référence