Segmentation Stratégique Valeo

SANOGO Oumar Activité 4.2 : Étude de cas de VALEO La segmentation stratégique chez Valeo L’analyse stratégique permettre à la direction générale d’assigner des feuilles de routes claires aux directeurs délégués des entités opérationnelles et de leur allouer les ressources nécessaires. Le premier travail consiste donc à segmenter l’entreprise en domaines d’activité homogènes et indépendants. I. Nous introduisons notre

Valeo : Marchés : * Première monte : * 3 domaines d’innovation * onze familles de produits * Deuxième monte : * Produits Distribution Indépendante (organisé par pays) * Produits Rechange Constructeurs (organisé par constructeurs) Parmi les premiers équipementiers mondiaux. Amérique du Nord, Europe, Asie Concurrents : * Eclairage signalisation * Systèmes électriques familles de produits * Sécurité habitacle Clients : * Grands constructeurs

Dans la plupart des marchés, il existe une grande diversité de besoins et de clients. La détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients ou d'utilisateurs. Effectuer une segmentation marketing c'est donc déterminer ces groupes homogènes de biens/clients (des clients proches avec des attentes similaires) et de maximiser les écarts entre segments de sorte que l'entreprise adapte sa stratégie marketing à chaque segment de marché

dans la continuité et s’intercale entre le manager de métiers et le manager de projets, avec qui il interagit pour définir les feuilles de route et inscrire les innovations dans les modèles génératifs de l’entreprise. Aujourd’hui, la relation stratégique entre les équipementiers et les constructeurs reste très importante mais se limite essentiellement à une relation de co-développement plutôt qu’à une réelle co-innovation. 1 « Business model » : modèle économique exposant le fonctionnement

recherche collective effectué l’année dernière, consacré à la définition et l’évolution des achats de frais généraux. Ce travail a révélé que ce type d’achats est en pleine évolution et que les entreprises commencent à reconnaître son caractère stratégique. En effet, après s’être attelées à optimiser leurs achats dits de production, les entreprises semblent amenées à réfléchir sur les moyens de rationaliser des achats hors production (qui représentent la plupart du temps 10 à 20% du CA selon les secteurs

Partie 1 Chapitre 3 Le diagnostic stratégique Nathalie Gardes MC Gestion Introduction Le diagnostic stratégique : comprendre l'impact stratégique de L’environnement Ressources et compétences internes Attentes et influences des Parties prenantes Nathalie Gardes MC Gestion Introduction Quels changements vont survenir dans l’environnement, Comment ils vont affecter l’entreprises et ses activités? Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation Comment elles

du champ d'action Délimitation du champ d'action : Production et distribution d'un modèle de voiture de gamme économique inférieure dite « low-cost » sur le marché de l'automobile international. 3.1.2 Segmentation du champ d'action Il n’a pas de segment stratégique particulier. 3.1.3 Caractérisation Offre et Demande L'offre (Liste – Profil – Concentration – Technologie – Coût) Liste : * Renault * Groupe PSA * Toyota * Volkwagen * Ssanyong :

responsable (ISR). Chapitre 4 : Le management stratégique et le management opérationnel Le management consiste à fixer des objectifs à atteindre et à déterminer des moyens et des actions permettant d’atteindre ces objectifs. Il existe deux niveaux de managements : le management stratégique, dont les principaux acteurs sont les dirigeants de l’entreprise (PDG et DG), a pour objectif de définir les grandes orientations générales (décisions stratégiques) le management opérationnel fait intervenir

. Chapitre 5. La stratégie des organisations Les décisions stratégiques concernent l’organisation dans sa globalité et engagent son avenir (perspective de long terme). Centralisées, elles relèvent de la direction générale de l’organisation, sont peu répétitives et complexes La stratégie concerne les relations de l’organisation avec son environnement. Celui-ci étant par nature complexe et changeant (évolution des technologies, de la réglementation, de la demande, de la concurrence…), il s’agit

LES CHOIX STRATEGIQUES STRATEGIE INTRA SECTEUR A. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COÛTS. 1- Coût et compétitivité de l’entreprise. a/ Principe : Le principe de la domination globale par les coûts consiste à arriver à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents A vendre moins cher ou obtenir des marges confortables, + confortables ou encore de combiner les deux. Il faut aussi maitriser les charges de structure. Pour une structure donnée les coûts sont sensibles aux variations