Segmentation Stratégique Renault

porsche, évaluée à 3,927 Millions USD, a occupé la position N°80, selon un classement effectué par Business Week des top 100 premières marques d'automobiles. Le diagnostic stratégique de porsche AG ( I ) permettra d'expliquer les raisons de succès de la stratégie de cette entreprise ( II ). I- Diagnostic stratégique de Porsche AG Selon que l'on se place au niveau de l'entreprise ou au niveau de l'activité (l'industrie automobile), on utilsera des outils différents. 1) Au niveau de

de questionner La collecte des réponses Etudes qualitatives ou quantitatives Chapitre III : Evaluation des segments de marché L'hétérogénéité des marchés Segmenter pour homogénéiser Segmentation: préoccupations de l'entreprise Réussir une segmentation du marché INTRODUCTION Le dernier tiers du XXème siècle a été marqué par l'épanouissement du marketing. L'effondrement de l'alternative socialiste à l'économie de marché est venu conférer un relief

Exemple : les équipementiers automobiles ; Renault est créateur donc concepteur → conception + assemblage + travaille avec des équipementiers. 2 Communication auprès des équipementiers est différente de celle faite aux consommateurs. Avantages d’un Marketing B to B : Générer plus de chiffre d’affaires Client moins volatile (taux de Churl = nombre de clients qui vous quittent → en B to B plus bas) Une entreprise peut faire du marketing B to B et B to C : Renault : vendre aux collectivités et entreprises

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la

Le Management Stratégique PLAN INTRODUCTION : Quelques notions fondamentales sur la Stratégie A‐ Qu’est ce que la Stratégie ? B‐ De la Stratégie au Management Stratégique.  C‐ Les Composantes du Management Stratégique 1ère PARTIE : Le Diagnostic Stratégique  A‐ L’Analyse Environnementale *Le Macro Environnement *La Segmentation Stratégique * Les Groupes Stratégiques *Valeur du Domaine d’Activité *L’Analyse du Contexte Concurrentiel B‐ Les Ressources et les Compétences *L’approche par les ressources

|-Accès facile au magasin avec une sortie d'autoroute et deux arrêts|-Zone de chalandise très étendue | |de bus. |-Segmentation des profils de clients | |-Segmentation des profils de clients | | |La concurrence

Marketing stratégique Analyse du consommateur L'homme n'accepte jamais une idée pour elle-même, mais pour les avantages qu'elle présente en réponse à ses mobiles d'action. N'imposez donc pas votre idée, mais Vendez les avantages qu'elle contient en réponse aux mobiles d'action de l'interlocuteur La matrice S W O T (Outil d'analyse d'un projet) La stratégie : Fixer des objectifs Les 5 forces de Porter Les veilles / Les 4 types de veille (Technique d'analyse stratégique) Marketing

Le diagnostic stratégique Il s’agit de mettre en évidence les cinq forces se confrontant sur le marché de l’automobile. Après de rapides observations du secteur très compétitif, qu'est l'automobile, nous nous rendons compte qu'il est impossible de constituer des groupes stratégiques, car Toyota est

Plan Marketing RENAULT Date : 30 décembre 2009 1 Table des matières Introduction ....................................................................................................... 4 1 Analyse externe ............................................................................................ 5 1.1 L’offre de marché ........................................................................................ 5 1.1.1 1.1.2 1.1.3 Analyse concurentielle .....................................

compétences peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles. * Manager les compétences, c’est faire que les compétences soient un avantage compétitif pour l’entreprise. * Le contexte des entreprises doit influencer les choix stratégiques de l’entreprise. * Rester compétitif, être leadership. * Les hommes dans l’entreprise sont la ressource principale de cette entreprise ainsi que leurs capacités individuelles et collectives sont une variable différentielle de l’entreprise