Revirement Prospectif

L'exploitation de la base client comme levier de performance Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%. Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction

organisation proactive plutôt que réactive. Face à cette nécessité, l’article propose d’étudier les axes susceptibles d’influencer la performance des cabinets d’expertise comptable et ceci à partir de deux modèles, le balanced scorecard (ou tableau de bord prospectif) de Kaplan et Norton (1992) et celui de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994). Nous présenterons dans un premier temps la notion de performance organisationnelle. Nous discuterons ensuite des modèles du balanced scorecard et de l’efficacité

c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. En

pas amplement, des apports du nouveaux système d'information. De ce fait, plusieurs nouveaux chantiers ont été lancés au niveau du pôle : - rentabilité par OASIS, - répartition des frais généraux indirects par l'ABC Costing, - tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, - budget à base zéro. Par ce travail, nous avons voulu retracer les anciens outils du pôle contrôle de gestion, les critiquer et proposer les nouveaux sur lesquels nous sommes, à ce jour, en train de travailler au niveau

PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55 Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre

 COURS DE CONTROLE DE GESTION 3 LMD Réf : CG/04 1. Les outils du contrôle de gestion Le contrôle de gestion dispose de nombreux outils pour exercer ses différentes missions. Ces outils sont apparus en fonction des besoins qu’ils doivent satisfaire et pour quel champs d’action ils se situent. Ainsi apparaissent trois grands types d’outils : La comptabilité de gestion (le calcul des coûts) ; Les budgets (gestion budgétaire) ; Les tableaux de bord (indicateurs de performance). Ces outils

DOMAINE 1 - LE PROCESSUS D'AUDIT DES IT 1. Pendant l'étape de planification d'un audit informatique, le but principal de l’auditeur est : A. de traiter les objectifs de l'audit. B. de recueillir suffisamment de preuves. C. d'établir les spécifications des tests appropriés. D. de minimiser les ressources de l'audit. 2. Lors de la sélection des procédures d'audit, l’auditeur en SI devrait utiliser son jugement professionnel pour garantir que: A. Les preuves recueillies sont suffisantes

Tableaux de Bord et Tableau de bord Prospectif Réalisé par: JADANI Fatima Ezzahra Plan 1. 2. 3. 4. Définition Description Enjeux et Paramètres Conception • Tableaux de bord Prospectifs/ Equilibrés 1. 2. 3. 4. 5. Définition Balanced Scorecard Strategy Map Recettes pour un bon tableau de bord prospectif Récapituler JADANI Fatima Ezzahra • Tableaux de bord 2 • Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire

montre quelles chaînes d’objectifs à une exécution totale de la stratégie. L’origine de la carte stratégique: La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton dans la mise en place de la Balanced scorecard (tableau de bord prospectif). En effet en 2000 Kaplan et Norton (après la publication d’un précédent article en 1992 intitulé «The Balanced Scorecard-Measures that drive Performance») ont publié un autre article dans le «Harvard Business Review» intitulé: «Having trouble

vivement le corps professoral et administratif de l’Institut des Hautes Etudes de Management, ainsi que celui de l’IAE de Lyon, qui a bien veillé à assurer notre formation, avec responsabilité et efficacité. Mise en place d'un Tableau de Bord prospectif au sein de la banque attijari Introduction Le contrôle de gestion est une des fonctions les plus importantes dans une structure, car il constitue un outil de pilotage qui répond aux préoccupations quotidiennes des preneurs de décision.