Questionnaire Avis Client Sur Le Lancement Carte Fidelité

15.2 milliards de dirhams (au 31 décembre 2003) EBITDA : 6.172 millards de dirhams Parc d’abonnés : (au 31 décembre 2003 ) : 6.4 Milliard de clients Fixe : - 1.2millions de clients - 90.000 publiphones - 96,9 % des dérangements sont relevés en mois de 24h et 99.5 % dans les 2 jours qui suivent leur signalisation Mobile : - 5.2millions de clients - Raoming avec 236 opérateurs - 264 téléconseillers du centre d’appels ont traités 5 millions d’appels en 2003. Internet: - 47 000 accès

avant tout sur les objectifs d'entreprise de leurs clients afin de construire leurs plans d'action. Nos recommandations sont guidées par l'atteinte de vos objectifs et les équipes d'intervention constituées en fonction de vos besoins Notre réseau permet d'intervenir sans préjuger des pratiques, technologies ou ressources à vous recommander. Tous nos consultants sont eux-mêmes entrepreneurs et ont le sens de l'engagement vis-à-vis de leurs clients. Les services de marketing internet proposés aux

désirs au moyen de l’échange (marchand). Que vise à faire le marketing ? ← Il prétend réaliser dans les meilleures conditions de satisfaction du consommateur et de la rentabilité de l’entreprise une relation constante entre l’entreprise et son client. La relation est constante et active et on en tire des enseignements. D’un point de vue philosophique c’est état d’esprit qui implique un effort orienté vers l’extérieur de l’entreprise et une recherche de satisfaction maximum de toutes les parties

directeur de thèse, la Professeur Geneviève Causse, pour la qualité de son encadrement, la confiance qu’elle m’a témoignée en acceptant de diriger cette thèse. Sa disponibilité malgré ses activités supra dominantes, sa compréhension, ses conseils avisés, son soutien, ses qualités humaines et professionnelles m’ont permis de mener à bien ce travail et resteront pour moi un exemple de vie. Je me souviens aussi de ses heures de vacances qu’elle m’a consacrées pour me prodiguer ses derniers conseils

BENITO, M. COMBES, M-G. FILLEAU, « Gestion de la relation commerciale», Dunod, 2006 M-L. AZAÏS-GAUTHERET, H. NEVEU « Communication, négociation, management, mercatique, outils de gestion », Hachette éducation, 1999 P. PY, « Conquérir de nouveaux clients », éditions d’organisation, 2005 Webographie : • • • • • http://www.dictionnaire-commercial.com http://www.mercator.fr http://www.actionco.fr http://www.emarketing.fr http://www.relationclientmag.fr/ M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page

BENITO, M. COMBES, M-G. FILLEAU, « Gestion de la relation commerciale», Dunod, 2006 M-L. AZAÏS-GAUTHERET, H. NEVEU « Communication, négociation, management, mercatique, outils de gestion », Hachette éducation, 1999 P. PY, « Conquérir de nouveaux clients », éditions d’organisation, 2005 Webographie : • • • • • http://www.dictionnaire-commercial.com http://www.mercator.fr http://www.actionco.fr http://www.emarketing.fr http://www.relationclientmag.fr/ M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page 2 LA

to one qui permet de s'adresser de manière personnalisée aux consommateurs                 -le marketing relationnel qui permet d'établir une relation continu avec les clients en dehors des moments d'achat. B.      Quels sont les piliers de la mercatique ? ·           La mercatique est un état d'esprit basé sur l'écoute du client et la recherche de biens et services correspondant aux besoins des consommateurs. ·           La mercatique est un ensemble de techniques, elle met en œuvre différentes

votre interlocuteur ? Comment le faire réagir en fonction de telle ou telle couleur, telle ou telle forme, tel ou tel son, telle ou telle odeur ? Comment cibler la partie de son cerveau qui décide et provoquer l’acte d’achat ? Comment déliser vos clients et en conquérir de nouveaux ? Les techniques modernes d’analyses neuromédicales (imagerie cérébrale, analyse de sécrétion d’hormones, simulateurs d’environnement et de stress, éthologie…) ont révolutionné la connaissance du cerveau humain et permettent

Aujourd’hui, s’il est encore question d’indicateurs, il ne s’agit plus des mêmes : la Global Reporting Initiative ou d’autres référentiels issus de démarches normalisatrices ont pris le relais. Les sujets d’audit ont également changé, et parfois même, les clients de l’audit social sont différents. Certes, de grands classiques demeurent : les audits du type « climat social », « aménagement du temps de travail », « compétitivité des rémunérations », « recrutement » sont toujours demandés. D’autres déclinent

les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, s’insérant dans le quotidien des activités et des actions menées, tant du point de vue des missions, des fonctions supports et des projets de fonctionnement ou d’investissement. Formaliser une « carte stratégique », qui est la mise en perspective des interrelations entre les grands objectifs stratégiques, les champs de contrôle et les objectifs opérationnels (un exemple détaillé est exposé dans le guide) et la mettre à débat. 6 : Sélectionner