Processus Logistique De Lafarge

environnementaux 7. L’eau : consommation (D1) 8. L’eau : pollution 9. L’énergie : consommation (D2) 10. L’air : pollution et GES (D3) 11. Les déchets (D4) 12. Les sols : gestion et pollution 13. La biodiversité (D5) 14. Bruits et odeurs 15. Transports et logistique Enjeux économiques 16. Relations commerciales 17. Production et politique de tarification 18. Coûts et investissements (B1) 19. Rentabilité, partage VA (B2) 20. Contrôle et pérennité (B3) Enjeux sociaux 21. Travail : conditions (C1) 22. Équité

Sommaire [ETUDE DU GROUPE LAFA ETUDE LAFARGE] Marketing Opérationnel Introduction p.3 Partie 1 : Analyse stratégique et commerciale I. Présentation du groupe Lafarge. II. Etude des environnements de l’entreprise. 1. Etude de l’environnement général. 2. Etude de l’environnement spécifique. 3. Etude des variables commerciales de l’entreprise (ressources). III. Etude des modèles classiques, diagnostic commercial. 1. Etude du modèle BCG. 2. La méthode Arthur D. Little (ADL) 3. Le modèle

perspective La socit DAHER est lune des dix premires entreprises franaises dans le secteur de la logistique. Ce secteur a connu une mutation extraordinaire en vingt ans les activits de transport taient alors assures en interne par des dpartements des grandes entreprises ou confies des PME dont la mission essentielle tait de transporter un bien dun endroit un autre, dun producteur un distributeur. La logistique permet de raccourcir les dlais, donc les cots de fabrication, de mieux grer les stocks de matires

ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable.Je tiens à remercier non seulement comme devoir mais par grand respect et gratitude profonde, mon encadrant Mr Salah Ait Ouakrim, Chef département logistique, pour son soutien, ses conseils, son encadrement. Aussi il m’a assisté positivement à enrichir mes connaissances et m’a toujours aidé durant la période de mon stage.Que tous reçoivent l’assurance de notre reconnaissance pour leur professionnalisme

III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier B.L’axe client C.L’axe processus interne D.L’axe innovation et apprentissage Troisième partie : conception du tableau de bord prospectif de MARJANE Conclusion INTRODUCTION Vu leurs apports en matière de mise en pratique descompétences et des acquis de l’étudiant pendant toute

Pratique de l’essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux. Sophie VALLET vallet@em-lyon.com Salma FATTOUM CHEBBAH fattoum@em-lyon.com Doctorantes à l’IAE Lyon 3 Dynamiques des Processus Entrepreneuriaux EM Lyon. 23 avenue Guy de Collongue 69134, Ecully. Tel : +33 (0) 4 78 33 78 00 Résumé : Ayant pris conscience qu’il était primordial pour elles de s’adapter et d’évoluer, les grandes entreprises françaises ont mis en place de nombreux dispositifs visant à diffuser une

Ce dernier s’est aussi illustré en dessinant plusieurs bâtiments de la ville (Comptoir métallurgique marocain…), mais également en réflechissant sur une nouvelle conception de l’habitat à travers le quartier des Habous et les cités ouvrières de Lafarge et Cosumar. En 1942, démarre donc la fabrication industrielle et le lancement du produit phare Caobel (chocolat en poudre) et du chocolat noir extra fin. Aiguebelle n’avait cependant pas d’identité visuelle. Ce n’est que lorsqu’elle s’implante au

DES TRANSPORTS ET DE LA LOGISTIQUE : RAPPORT DU STAGE : 2010 /2011 SOCIETE NATIONALE DES TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE : Page 1 SOCIETE NATIONAL DES TRANSPORTS ET DE LA LOGISTIQUE : UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH: ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE GESTION LOGISTIQUE & TRANSPORT Stage d’Initiation : Réalisé par : Ouafae DALHI Encadré par : Mr. Karim MOUTIB Le Chef du département : Mr. Fouad JAWAB SOCIETE NATIONALE DES TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE : Page 2 Sommaire

étranger. Le secteur cimentier marocain compte quatre entreprises toutes adossées à des groupes internationaux, qui exploitent un total de dix usines pouvant produire annuellement 10,55 millions de tonnes. (Asment de Temara , Holcim  « Maroc »,  Lafarge Maroc, Ciments du Maroc ) Asment de Temara : est contrôlée depuis Août 1996 par le groupe cimentier Portugais Cimpor. Elle exploite une unité de production à Ain Attig qui peut produire 860 000 tonnes de ciment par an. Holcim  « Maroc » : précédemment

Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales