Processus Logistique De Lafarge

organisationnelle ………………………………………………………………… 8 6. Departements ……………………………………………………………………………………. 8 Chapitre 2 : PROCESSUS DE PRODUCTION …………………………………………………. 14 1. Processus métal ………………………………………………………………………………… 15 1.1. Ebauche ………………………………………………………………………………….. 15 1.2. Tréfilage …………………………………………………………………………………. 15 1.3. Tordonnage …………………………………………………………………………….. 16 2. Processus extrusion ………………………………………………………………………….. 16 2.1. Défilement ……………………………………………………………………………… 16 2.2. Freinage …………………………………………………………………………………

remercier Monsieur EL ALAOUI de nous avoir procuré l’opportunité de passer notre stage au sein du MEAD MITA ONCF qui n’était qu’une terre fertile où on a pu investir nos acquis. On remercie également Monsieur NOURE le directeur de la plate forme logistique MITA, pour son accueil, pour son temps ainsi que pour l’intérêt qu’il a donné à ce travail effectué dans la période de stage. Je remercie également messieurs CHAOUKI et GHADIL ainsi que leurs disponibilités qu’il m´ont apporté afin de mener à bien

2001, 32 000 organisations dans le monde répondaient à cette norme. Notons que dans le cadre des normes ISO, c’est l’entreprise qui définit ses objectifs. C’est donc un corpus de normes qui repose sur le principe de l’amélioration continue, sur le processus de mise en œuvre du DD, plutôt que sur des résultats finaux définis de l’extérieur. Cela donne une certaine marge de manœuvre à l’entreprise. L’ISO se tourne aujourd’hui vers la prise en compte de l’impact social, avec ISO 9000, mais également avec

et aide à la mise en œuvre LES ENJEUX DU GEOMARKETING Les nouveaux enjeux Le Géomarketing s’inscrit dans la dynamique globale de la conquête du client Le Géomarketing vise à améliorer les performances commerciales des organisations par un processus d'optimisation fondé sur la prise en compte des éléments géographiques et leur analyse : la recherche du meilleur emplacement, du meilleur dimensionnement de réseau, du meilleur choix de merchandising, du meilleur ciblage de marketing direct, du

............8 interdépendance clients-fournisseurs........................................................................8 nécessaire interdépendance fonctionnelle.................................................................9 complexité du processus d’achat ..............................................................................9 3. COMPARAISON AVEC LE MARKETING DE GRANDE CONSOMMATION .....................................9 3.1 pour les instruments d’analyse et de planification .......

Prestations réalisées : Maintenance des installations techniques et des bâtiments, second œuvre, gestion des clés Travaux d’aménagement Propreté, lingerie, 3D, déneigement, sécurité-sûreté Gestion et aménagement des salles de réunion et de formation Logistique, déménagement et manutention du mobilier Huissier et bagagerie pour le personnel naviguant Gestion des déchets Suivi des contrats espaces verts et fontaines à eau Les demandes du client     Continuité de service 7j/7 ; 24h/24 Respect des

objectifs fixés. A titre d'exemple, des secteurs fréquemment externalisés sont: la paye, les centres d'appel, la logistique, la gestion de commandes, la facturation, la gestion administrative du personnel, la gestion du parc bureaucratique, la messagerie électronique et la mise en œuvre d'un site web... Evolution de l'externalisation par activité en France Services généraux Distribution, logistique et transport Informatique et télécommunications Ressources humaines Production Administration et finance

Observatory __ Compte-rendu Lafuma, l’exemple d’une entreprise qui a intégré le développement durable au niveau de ses processus industriels Par Philippe JOFFARD Président-Directeur Général du groupe LAFUMA Séminaire Roland Vaxelaire 8 octobre 2007 Majeure Alternative Management – HEC Paris Année universitaire 2007-2008 Philippe Joffard– « Lafuma, intégration des processus industriels » – Octobre 2007 1 Genèse du compte-rendu La Majeure Alternative Management, spécialité de dernière

la France en Logistique I. Du concept de logistique à la chaîne logistique globale (SCM) Héritière d’une vieille tradition commerciale, la France allie une position géographique privilégiée à l’expérience acquise en logistique, au fil des ans, par de nombreuses sociétés. Forte de ce passé conforté au présent, l’industrie logistique française est résolument tournée vers l’avenir pour assurer le développement des sociétés qui font le choix de la France. “Logistique”, “logistique intégrée”, “logistique

différentes fonctions. Cette chaine de valeur devrait permettre de connaitre l’origine de l’avantage concurrentiel La chaine de valeur comprend 2 catégories de fonction : ⇒ Des fonctions principales qui correspondent à des fonctions de commercialisation, logistiques, production, distribution : fonction qui correspondent aux flux physiques ⇒ Des fonctions de soutien : marketing, R, R & D, design : fonction de conception et de coordination Il n’y a pas de hiérarchie entre fonctions principales et fonction de