Portefeuille Strategique Renault

LES CHOIX STRATEGIQUES STRATEGIE INTRA SECTEUR A. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COÛTS. 1- Coût et compétitivité de l’entreprise. a/ Principe : Le principe de la domination globale par les coûts consiste à arriver à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents A vendre moins cher ou obtenir des marges confortables, + confortables ou encore de combiner les deux. Il faut aussi maitriser les charges de structure. Pour une structure donnée les coûts sont sensibles aux variations

Dubois et Manceau, 2003) Du marketing stratégique … Politique Générale Stratégie Marketing Diagnostic - Environnement de l’entreprise - Potentiel (financier, humain, technique) - Marchés, demande Vocation Métier Identité Objectifs généraux de l’entreprise Politique de Marketing - Choix des produits et marchés - Objectifs par produit et marchés - Stratégies de positionnement, de diversification Le marketing stratégique Porte sur la façon dont l’entreprise agit

SOURCES DE FINANCEMENT A. Les ressources stables 1. Le capital social 2. L’autofinancement 3. Les autres fonds propres 4. Les emprunts a. L’emprunt obligataire b. Les prêts des établissements de crédit c. Le crédit bail d. Les cessions d’actifs non stratégiques B. Les dettes à sourt terme temporaires ou renouvelables 1. Le crédit fournisseurs 2. L’escompte bancaire a. Les effets de commerce b. L’escompte 3. Les découverts bancaires 4. L’affacturage 5. Le recours aux sociétés de capital-risque C. Le pouvoir

compétences, l’adoption d'une stratégie d'alliances efficace devient indispensable. L’alliance stratégique permet aussi de réduire les coûts de production ou de fonctionnement des partenaires, en rendant leur production ou leur fonctionnement plus efficient : elles peuvent réduire leurs effectifs ou encore réaliser des économies d'échelle. Pour pouvoir valablement qualifier une entente d'alliance stratégique, il faut que les entreprises qui en sont parties, mettent leurs ressources en commun dans

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

fréquemment des « call centers ». Mais, il existe également d’autres outils qui ont eux leurs propres avantages et qui permettent une approche plus fine du client. Le face à face reste le contact le plus coûteux. Il est réservé aux cibles ou aux services stratégiques. Il est à privilégier lors des négociations importantes. L’outil téléphonique est encore le moyen de contact le plus utilisé (à 90%) et restera incontournable pour de nombreuses années encore, même si l’approche se fait de plus en plus par Internet

de l’entreprise qui en est à l’origine. Mercedes, c’est aussi la performance, le prestige, la tradition. 4. Une culture, la marque traduit en même temps une affiliation culturelle. Mercedes est germanique tout comme Fiat est italienne et Renault française. 5. Une personnalité, la marque projette également une certaine personnalité. Que serait-elle si elle était une personne ? un animal ? un objet ? Mercedes serait peut être un patron, un lion ou un palais austère et prestigieux.

supplémentaire 1) 6 milliards pour la trésorerie 2) 4 milliards pour les investissements B. 1 milliard d’euros sous la forme de prêts participatifs III. Création du Fonds stratégique d’investissement A. Les orientations stratégiques du FSI 1) Un objectif d’accompagnement 2) Les principes d’intervention B. Les instruments disponibles pour les PME 1) FSI France Investissement : partenariats publics/privés

Difficulté à mesurer les coûts 48 3.10 Augmentation du niveau de prix et forte concurrence à l’achat 49 3.11 Résistance des fournisseurs locaux 50 4. Schéma de synthèse 51 Démarche du sourcing Low Cost chez Renault 52 Préambule 52 Introduction 54 1. Processus de sourcing chez Renault 56 1.1 Sélectionner les fournisseurs 59 1.2 Demande de cotation 60 1.3 Comparaison des offres 60 1.4 Décision de GO / NOGO 61 2. Axes d’amélioration 63 2.1 V3P (Value-up Product Process Program) 63 2.2

OBJECTIFS SPECIFIQUES :  Découvrir les différentes stratégies possibles des entreprises ;  Comprendre le comportement concurrentiel des entreprises ;  Acquérir les notions de base et l’esprit de l’analyse stratégique ;  Acquérir les notions rattachées à la prise de décision stratégique ;  Apprendre à analyser un article de la presse économique ; CONTENU :  Etudes de cas :  Cas Google  Cas Boitier Pharma  Commentaires d’articles :  Ericsson finalise l’acquisition de Devoteam Telecom &