Portefeuille Strategique Renault

 SÉANCE 3 Piloter les processus et les activités : le cas de l’ABM en contrôle de gestion 1. Introduction Lors de la séance 1, nous avons déjà abordé la définition des activités et des processus et pris un exemple de déploiement stratégique à travers les activités et les processus (cas du centre EDF/GDF Services de Marsigny). Les notions d’activité et de processus devraient donc commencer à vous être plus familières. 1.1. Pourquoi avoir choisi de parler de pilotage de processus ? Le mode de

MARKETING STRATEGIQUE MARKETING-STRATEGIQUE L’AUTEUR La discipline objet du présent support allie théorie et pratique. En effet si le marketing s’est présenté au genre humain comme une science, il s’impose aujourd’hui aux organisations et institutions comme un ensemble de technique, une arme redoutable dont la bonne maitrise permet la conquête et la conservation efficiente de marches profitables… .Le marketing dans sa mise en œuvre se dissocie en deux volets majeurs dont la complémentarité est

prix) Deux méthodes : longue (les panels) et courte durée (enquête) A. La stratégie commerciale Faire des choix, mettre au point une politique de produit, une politique de prix et mettre au point des outils de distribution. A. Les choix stratégiques * Vendre les produits actuels sur un nouveau marché. Vendre dans un nouveau pays. Intégrer les spécificités du pays, des nouvelles zones (étude préalable au niveau des couts), étude de marché au préalable... * Vendre un nouveau produit

éléments sur l’innovation Les entreprises les plus innovantes en France: Peugeot, Renault, L’Oréal. Dans le monde : Apple, Facebook, Google. Pour ces entreprises, enjeux financiers et commerciaux d’un lancement de produit : Importance financière : sur une période de 5 ans, presque 30% de la croissance des entreprises est générée par la sortie de nouveaux produits. L’entreprise a intérêt à renouveler son portefeuille produit. 25% des ventes d’une entreprise sont liées a des produits développés au

viticole 2011-2012, quand 168,5 millions de bouteilles avaient été expédiées à travers le globe. Le chiffre d’affaires de la filière, en hausse de 13 %, atteignait alors 2,27 milliards d’euros, soit l’équivalent de 14 Airbus A 330 ou d’environ 300 000 Renault Twingo. Les derniers chiffres du Bureau national interprofessionnel du cognac (BNIC) invitent à plus de mesure. Publié il y a quelques jours, le dernier bulletin statistique mensuel du BNIC mérite plus d’attention que les autres. Les chiffres arrêtés

RENAULT SCENIC & GRAND SCENIC FOCUS Design et Technologies RENAULT QUALITY MADE Plus qu’un label, un engagement CHANGEONS DE VIE CHANGEONS L’AUTOMOBILE ÉDITORIAL SPIRIT OF SCENIC Quoi de plus passionnant que de travailler sur une icône ? D’en redessiner les lignes, d’en optimiser l’équipement, d’en améliorer le confort… Quoi de plus exaltant que de repenser Scénic ? Et d’en respecter l’esprit tout en sublimant le caractère… Créateur du monospace compact, inventeur de la

La planification stratégique de la compagnie DACIA Chapitre I. Présentation de la COMPAGNIE :  Dacia | EN ROUMANIE | |- Nom de la compagnie en Roumanie : Dacia | |- Statut juridique en Roumanie : SC DACIA SA est une société commerciale par actions

chacun de leurs domaines d’activités. Or, comme nous allons le voir dans ce chapitre, c’est là le critère fondamental qui est actuellement utilisé par les experts pour évaluer la réussite d’une corporate strategy. De plus, si l’on considère comme stratégique la capacité à attirer les ressources humaines et les talents, la plupart des études montrent que lorsqu’on demande à de jeunes cadres ambitieux 258 PARTIE 1 : STRATÉGIE quel serait leur employeur idéal, la plupart ont tendance à citer

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Terminale STG PARTIE 7 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VII LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire :  Diagnostic externe. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement. Rappel SWOT = Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : Il s'agit d'analyser les menaces

des consommateurs en diversifiant l’offre L’entreprise peut alors éviter une concurrence frontale. La bonne connaissance de la clientèle sur chaque segment peut être un moyen de créer de nouveaux segments (ex. création d’un modèle familial par Renault, les concurrents ont à leur tour sorti un modèle semblable ). c) Le comportement d’achat des consommateurs La connaissance de ce comportement d’achat permet d’ajuster l’efficacité des actions mercatiques. Les psychologues et les sociologues