Plan Stratégique Pour Une Banque

BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie Master Contrôle de Gestion Mémoire de fin d'études sous le thème : Analyse critique du système de contrôle de gestion de la BMCI Elaboré par : Mme Mouna BERADY Encadré par : M. Azzeddine ANDALOUS Année universitaire : 2003 - 2004 Sommaire TTUUREMERCIEMENTS TTUUAVANT-PROPOS TTUUINTRODUCTION TTUUCHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE TTUU1. TTUU2. TTUU3. TTUU3.1. TTUU3.2

engagement ferme de l’investisseur stratégique à appuyer le financement de tout programme immobilier social de l’Etat et à favoriser une augmentation substantielle du capital du Crédit du Niger » ; o « l’investisseur devra y souscrire de manière à maintenir à 51% au moins le niveau de sa participation dans le capital de la banque » ; o « l’Etat se réserve la faculté d’acquérir des actions équivalant, au maximum, à 34% du capital social de la banque privatisée » 2. la transparence

l’Etat et de la déréglementation, de l’ouverture des frontières et de la politique monétaire. Sur le plan géopolitique : déclin relatif des pays développés et ascension des nouvelles superpuissances du Sud rangées derrière la Chine. Etymologiquement « Krisis » correspond au point critique d’une maladie qui décide de la guérison ou de la mort. 1. CHRONIQUE D’UN SEISME ANNONCE Beaucoup de banques ou sociétés financières/assurances/immobilières en difficultés en 2008. Pourquoi Paulson a-t-il

Publication : Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie Rapport de stage Elaboré par : Zaina INDTAHER Mois d’Avril 2011 Remerciements Je remercie Monsieur ARAJ, Directeur de l’agence TIZNIT, de la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie, et toute son équipe, qui ont eu l’amabilité de m’accepter parmi eux pendant ma période de stage, dans le cadre de ma formation, en tant que stagiaire . Ce rapport, présentera les informations recueillies lors de cette

Analyse Stratégique I. Analyse stratégique externe (opportunités/menaces) On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans le lequel évoluent les entreprises. 1. Macro environnement PESTEL Politique Economique Social Technologique Ecologie Légal 2. Industrie 5 forces PORTER (+1)  Intensité concurrentielle Intensité de la concurrence entre acteurs en place Menace de nouveaux entrants (barrières financières, commerciales et de ressources et compétences) Pouvoir de négociation des

ce fait, depuis quelques années déjà, des banques marocaines ont commencés leur implantation dans plusieurs pays dans le monde. Ainsi, qu’en est-il du développement de ces banques qui ont décidées de s’internationaliser ? Dès lors, il convient de s’interroger sur le comment et le pourquoi de cette internationalisation des banques marocaines et leur niveau de développement. AXE I- LE CONTEXTE DE L’INTERNATIONALISATION DES BANQUES MAROCAINES • A l’échelle internationale

« l’innovation institutionnelle » et d’analyser, par la même occasion, les différents étapes du processus d’innovation au sein de notre entreprise cible. Cette étude se déroule en deux phases : La première phase représente un diagnostic stratégique sur Attijariwafa bank qui se décline en une analyse externe de son environnement macroéconomique, de même qu’une analyse interne de la firme en question, de ces principales forces et faiblesses. La deuxième phase quand à elle constitue

qui de loin ou de près, m’ont donné de l’aide durant mon stage. PLAN DU RAPPORT Introduction…………………………………………………………………………….. 4 Partie 1: Présentation de la Banque Populaire ………………………………….7 A) Presentation sommaire du secteur I. Le Crédit Populaire du Maroc. 1. Présentation du CPM. 2. Missions du CPM. 3. Organisation et structure du CPM. 4. Filiales et fondations du CPM. II. La Banque Centrale Populaire III. Positionnement B) Présentation de l’entreprise I. Fiche

les Etats de l’UEMOA (union européenne monétaire ouest africaine) , les autorités de l’union ont créé le 10 Mai 2004 la BANQUE REGIONALE DE SOLIDARITE(BRS). La BRS est une banque de développement dont la mission essentielle est la promotion de l’emploi Indépendant et du micro entreprenariat dans ses Etats parties. A ce titre, le groupe vise une rentabilité sur le double plan économique et social. Au nombre de huit (08) filiales bancaires à raison d’une filiale dans chaque Etat membre et de quatre(04)

avait besoin pour conduire sa stratégie de développement. Avec l’acquisition de son autonomie, La Poste a défini ses grandes orientations stratégiques à travers des plans bâtis pour assurer le développement de ses activités et le financement des investissements, mener à bien ses missions de service public et conserver son modèle social. Plusieurs contrats de plan ont été conclus entre La Poste et l’État, définissant à la fois la stratégie de l’entreprise et les objectifs de réalisation des missions