Pestel Service à La Personne

de l’entreprise : et ce qu’on est bon vis-à-vis de la conccurence ou non Le macro environnement est un ensemble de variables de l’environnement au sens très larges qui peuvent affecter directement ou indirectement l’entreprise . Le micro-environnement -> Environnement immédiat , c’est celui qui influence directemnt l’entreprise , on examine particulièrement les concurrents Modèles d’analyse : LCAG et FFOM 2) L’inteligence économique au service de l’étude de l’environnement = recherche

consiste donc à créer et/ou développer une entreprise. On distingue la création pure, la reprise (rachat) et la franchise (insertion dans un réseau). L’entrepreneur possède des caractéristiques particulières même s’il n’existe pas de profil type. Peter DRUCKER* : grand théoricien de management a décrit l’entrepreneur « il n’y a pas un caractère d’entrepreneur mais il en faut pour l’être ». Un entrepreneur a un besoin d’indépendance d’autonomie. Il est capable de prendre des initiatives, il a le goût

Etude documentaire Une crèche est un lieu d’accueil collectif destiné aux enfants préscolaire, à partir des 3 mois. Elle n’est pas un lieu ayant pour vocation de remplacer les parents, elle a pour but d’apprendre à l’enfant la vie en collectivité. Elle permet aussi de créer l’éveil par l’intermédiaire d’une équipe d’encadrement et d’animation sur un projet éducatif. A. Un accueil similaire pour des structures différentes. 1. Les différents lieux d’accueils i. Les structures d’accueil :

Cours 1 : Cas : tornade SGI / ERP a l’usine Plasticus P27 Implanter / Déployer un changement relativement majeur sur 50 employés Destinataires : Employés : • Sont autogérés, • La charge de travail = 6h/jour, • Sont solidaire = famille • Compétences • Travail routinier • Ne sont pas syndiqués • Sentiment d’appartenance envers l’organisation Quels sont les changements auxquels ils font face. Comme cela change au quotidien les taches des employés : • Outil

 INTRODUCTION Partie I : PESTEL, Historique et Définition I- L'ANALYSE PESTEL : POUR QUOI FAIRE ? II- L’analyse de l’environnement POLITIQUE III- L’analyse de l’environnement ECONOMIQUE IV- L’analyse de l’environnement SOCIOCULTUREL V- L’analyse de l’environnement TECHNOLOGIQUE VI- L’analyse de l’environnement ECOLOGIQUE VII- L’analyse de l’environnement LEGAL Partie I : PESTEL (CAS MACDONALD’S) INTRODUCTION : Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui

PSA. (Modèle PESTEL) Afin d’analyser le modèle stratégique de PSA, nous allons identifier les opportunités et menaces présentes grâce au modèle PESTEL qui permet un diagnostic externe des influences environnementales. Opportunités Menaces Politique Exonération des cotisations patronales Hausse de l’aide de l’Etat permettant à PSA de résister à la crise Prime à la casse Nouvelles taxes anti-pollution  évolution des modèles pour moins de consommation et réduction émission gaz a effet de serre ;

l’entreprise, produire des produits contraire à l’image de marque) 4) objectifs de flexibilité: moyen d’atteindre la croissance, elle peut se manifester sur tous les plans ex: former le personnel afin d’être polyvalent => effet de saisonnalité. Elle peut être au niveau des hommes ou des machines mais également des infrastructures. 5) objectifs sociaux: ils sont liés au personnel => formation pour améliorer les connaissances du personnel qui peut conduire à un changement de poste et/ou promotion. 6)

| |terr) | | | | | | | | |Statut |Personnes morales de droit public |Personnes de droit privé | |Taille |On retient en général le seuil de l’effectif, le nombre de salariés, d’administrés

religieuses | ONG | Critères généraux | Statut | Personnes morales de droit public | Personnes de droit privé | Taille | On retient en général le seuil de l’effectif, le nombre de salariés, d’administrés, d’adhérents… | Activité | Secteur d’activité (primaire, secondaire ou tertiaire, justifié par la nature de l’activité) | Champ d’action | local, national, européen, international | Finalité (ce pourquoi l’org. Existe) | Non lucrativeAssurer un service public | Réaliser des profits pour assurer

 Sommaire Introduction 1 I. Le diagnostic stratégique du marché de l’hôtellerie 2 A. La segmentation stratégique 2 B. L’hôtellerie de plein air 2 1. Analyse concurrentielle 2 2. Profil concurrentiel des entreprises du segment 2 C. L’hôtellerie classique 2 1. Analyse concurrentielle 2 2. Profil concurrentiel des entreprises du segment 4 D. L’hôtellerie du particulier 4 1. Analyse concurrentielle 4 2. Profil concurrentiel des entreprises du segment 7 II. Voies de développement stratégique et Recommandations