Pestel Ong

devraient être choisis. Pour qui travail t'on dans l'entreprise? Le chef d'entreprise va devoir concilier tout ces intérêt. Les parties prenante. * Les actionnaires, jeux de pouvoir avec leurs actions * Les communautés financières. * Les ONG. * les clients. * Les associations de consommateur. * Syndicat. * Les employés. * Les fournisseurs. * Pouvoir public * Concurrent. * Groupe politique * Association professionnelle. Les questionnements. * La question

vise à faire changer les attitudes et les comportements. Elle s’appuie sur la psychologie et la conscience des individus. Les citoyens sont la première cible. A la différence des deux premières stratégies de communication, celle ci est émise par les ONG ou des associations ou bien le plus souvent par des institutions publiques. Pour illustrer ceci, nous pouvons prendre comme exemple, les différentes campagnes de communication de l’INPES pour prévenir du tabac, ou de la malnutrition. * La stratégie

d’investissement socialement responsable (ISR) Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) = Prise en compte des impacts environnementaux et sociaux + Attention portée aux attentes des parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et ONG (organisations non gouvernementales) Adhésion volontaire à des référentiels internationaux ou nationaux Les principaux dispositifs de la RSE Engagements négociés directement avec les pouvoirs publics Engagements unilatéraux de l’entreprise et démarches

. . . . . . . . . . . . 88 L’analyse automatique des brevets . . . . . . . . . . . . . . . 92 La méthode des 5 points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Les profils d’intentions et de capacités . . . . . . . . . . . . 98 L’analyse PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 L’analyse réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 La matrice des hypothèses comparées . . . . . . . . . . . 106 Le mind mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Déterminer comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire) déploient des stratégies au niveau des DAS et au niveau global. Le diagnostic stratégique I – L’environnement A - Le macro environnement L’analyse PESTEL (influences possibles) Politiques : Protect° sociale, stabilité gouvernementale, pol fiscale, régulat° du commerce extérieur Economiques : Cycles économiques, taux d’intérêt, pol monétaire, inflation, chômage, revenus Socioculturel : Démographie

L’impact des actions de communication engagées par Redal sur le Grand Public 1 Remerciements Avant d’entamer ce rapport, nous tenons vivement à remercier toute personne qui a participé directement ou indirectement à la préparation de ce projet. Pour cela, nous tenons à exprimer notre profonde reconnaissance à notre Professeur et encadrant Monsieur ZERRAD Jaouad pour son encadrement, son orientation et son aide inestimable, et sans lesquels ce projet n’aurait pas pu voir le jour. Nous adressons

orienter notre travail pour pouvoir à la fin évaluer nos atteintes. Les Axes de la Communication Communication Institutionnelle Placer Redal au coeur du service au citoyen et renforcer le dialogue les associations de quartier, élus et ONG Communication Client Assurer une meilleure transparence aux clients Communication Interne Renforcer la cohésion sociale Sponsoring et Actions Citoyennes Soutenir les grands évenements de la ville et améliorer les condiions de vie

empruntées ainsi que le paiement d’intérêts ; – l’État et les collectivités locales, qui attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales, mais aussi qu’elle mène des actions en termes d’emploi ; – les associations et ONG (organisations non gouvernementales), dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, respect des critères environnementaux et sociaux… Il ressort de tout cela que les intérêts des parties prenantes, qu’elles soient internes

empruntées ainsi que le paiement d’intérêts ; – l’État et les collectivités locales, qui attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales, mais aussi qu’elle mène des actions en termes d’emploi ; – les associations et ONG (organisations non gouvernementales), dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, respect des critères environnementaux et sociaux… Il ressort de tout cela que les intérêts des parties prenantes, qu’elles soient internes

concurrents, circuits de distribution et fournisseurs, qui affectent son activité. 2.2. L’analyse du Macro-environnement : le modèle PESTEL L’analyse du macro-environnement doit permettre la détection des Opportunités et/ou des Menaces en prendre en compte pour la formulation de la stratégie de l’entreprise. Cela est possible à l’aide du modèle PESTEL. Celui-ci offre un découpage des influences environnementales qui peuvent s’exercer sur l’entreprise ou ses domaines d’activité, en 6 grandes