Pestel Ibm

seulement le matériel mais également le savoir-faire, c’est-à-dire des systèmes de contrôle de sécurité. Cette entreprise évolue de ce fait vers des activités à plus haute valeur ajoutée. ☞ 191 L’analyse des besoins par la segmentation ☞ 4. IBM définit sa mission dans les termes suivants : « Notre objectif est d’aider nos clients à résoudre leurs problèmes de gestion au moyen de la technologie de l’information la plus avancée. Nous créons de la valeur en offrant à nos clients des solutions

seulement le matériel mais également le savoir-faire, c’est-à-dire des systèmes de contrôle de sécurité. Cette entreprise évolue de ce fait vers des activités à plus haute valeur ajoutée. ☞ L’analyse des besoins par la segmentation 191 ☞ 4. IBM définit sa mission dans les termes suivants : « Notre objectif est d’aider nos clients à résoudre leurs problèmes de gestion au moyen de la technologie de l’information la plus avancée. Nous créons de la valeur en offrant à nos clients des solutions

considère qu’il peut être dépassé par l’intégration (explicitation des divergences, concentration sur des problèmes concrets). ( Les managers peuvent passer jusqu’à 30% de leur temps à traiter des conflits. Exemple : dans les années 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires à différentes fonctions (concevoir des produits sans lésiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de façon à créer des conflits et

normal et considère qu’il peut être dépassé par l’intégration (explicitation des divergences, concentration sur des problèmes concrets).  Les managers peuvent passer jusqu’à 30% de leur temps à traiter des conflits. Exemple : dans les années 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires à différentes fonctions (concevoir des produits sans Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF 2010 Page : 162 / 266 lésiner sur les moyens, vendre

Hewlett-Packard, Bosh, Sony, Procter and Gamble, Charmin Paper, Miller Beer, Chrysler, Ford, General Motors, Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont, Harnischfeger, Fieldcrest, Mercedes, Hyster, MacIntosh, Coleman, Crown Cork and Steel, IBM, Illinois Tool Works, Martin Brower, etc. L’avantage concurrentiel des nations, p. XVII. Omar Aktouf, La stratégie de l’autruche, (2002) 84 Le premier problème que pose cette méthode d'analyse est proprement méthodologique : la simple description

et considère qu’il peut être dépassé par l’intégration (explicitation des divergences, concentration sur des problèmes concrets).  Les managers peuvent passer jusqu’à 30% de leur temps à traiter des conflits. Exemple : dans les années 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires à différentes fonctions (concevoir des produits sans lésiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de façon à créer des conflits et

normal et considère qu’il peut être dépassé par l’intégration (explicitation des divergences, concentration sur des problèmes concrets).  Les managers peuvent passer jusqu’à 30% de leur temps à traiter des conflits. Exemple : dans les années 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires à différentes fonctions (concevoir des produits sans lésiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de façon à créer des conflits et

et considère qu’il peut être dépassé par l’intégration (explicitation des divergences, concentration sur des problèmes concrets).  Les managers peuvent passer jusqu’à 30% de leur temps à traiter des conflits. Exemple : dans les années 60 - 70, IBM pratiquait un management par les conflits et donnait volontairement des objectifs contradictoires à différentes fonctions (concevoir des produits sans lésiner sur les moyens, vendre en maximisant la marge par exemple) de façon à créer des conflits et

équivalentes 1 : « Macro/Micro » (Shimell, 2001), endogène/exogène, au cœur / non au cœur (« core/non-core ») (Culp, 2001)… Une vision large de la notion de risques externes à la chaîne est donnée par F. Gillet et al. (2007) qui propose une démarche nommée PESTEL dont l’acronyme provient des sources analysées : Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques, Légales Figure 2.9. Figure 2.9 : Risques externes à la chaîne logistique (Gillet et al., 2007)  Si cette opposition reste la base