Pestel Et Variables Pivots

6.2 décider ! * Grand moment de solitude ou consensus d’une équipe ? * Les matrices de décisions = arbitrer = choisir = exclure ! * Examiner les scénarios (ii) et choisir celui qui fini le mieux (happy end) * (Ex. des variables pivots du PESTEL), * Les FCS du SWOT de la qualité : Les avoir ou pas ! * Par exemple : Volonté du leader Besoin d’un opérationnel (le) Aujourd’hui, besoin d’un référentiel… Communiquer ! S’y maintenir (progresser !) La loi de Pareto…= Aide

de décision Décision stratégique Décision tactique et opérationnelle Objectifs poursuivi Information disponibles Unique, flou Partielles et agrégées Le plus élevé Plusieurs, clairs Abondante et fine Niveau de prise de décision Variable 01/04/2013 Cours de Omar TIJANI Chapitre 1 : la vision stratégique 3. Les décisions stratégiques Oppositions liées à la portée de la décision Décision stratégique Impact Durée de l'effet Degré de réversibilité Dimensions concernées Rôle

Le Comité exécutif (COMEX) réunit chaque mois, autour du Président Directeur général et du Directeur général délégué, les Présidents des branches du Groupe et les principaux directeurs fonctionnels de PPR. IV. Analyse de l’environnement 1. PESTEL P PPR dispose de 2 grands domaines d’activités : le luxe et la grande distribution : on peut donc distinguer une analyse au niveau luxe et une au niveau grande distribution. olitique (luxe) : Depuis 1995 la France a un gouvernement de droite qui

qui le motive à agir Victor Vroom « La théorie des attentes » (1964)  La théorie des attentes (ou V.I.E) émet comme hypothèse que l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il lui attribut. Elle définit 3 variables ou relations qui constituent les concepts fondamentaux de cette théorie : 23 - Lien effort-performance (Valence) = valeur, positive ou négative, que l’on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance. Lien performance-rétribution

originales et des clients qui s'identifient à l'entreprise et à la marque, Apple s'est forgé une réputation singulière dans l'industrie électronique grand public. Partie I : Le diagnostic stratégique L’environnement Le macroenvironnementL’analyse PESTEL Politiques Taxes à la consommation Taux d’imposition Accord de libre-échange Technologiques Taux de transfert technologique Niveau d’automatisation Économiques Croissance économique Confiance des consommateurs Pouvoir d’achat Taux de change

Sanofi-Aventis i. Missions et objectifs ii. Portefeuille d’activités iii. Les plateformes de croissance iv. Le Chiffres d’affaire 2. Diagnostic stratégique i. Environnement (Diagnostic externe) * Analyse du macro-environnement (PESTEL) * Analyse de l’industrie (5 forces de Porter) * Analyse des concurrents et du marché ii. Capacités stratégiques (Diagnostic interne) * Ressources et compétences * Chaîne de valeur iii. SWOT (Synthèse du diagnostic)

activités dans lesquelles l¶entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d¶action qui constitueront la mise en uvre de la stratégie. Selon cette approche, le plus grand intérêt est accordé au diagnostic interne te externe. Les variables sociétales sont considérées comme des valeurs dont le rôle n'est pas déterminant dans le processus de la formulation de la stratégie.il en est de même pour les valeurs des dirigeants, de leurs aspirations ou objectifs généraux. Cette procédure laisse

s’exporte dans tous les pays d’Europe, cependant il ne s’exportera aux États-Unis qu’en 1983 ou il connaitra un succès fulgurant, la marque deviens un des symboles du raffinement européen. Audit Interne I. L’analyse de SWORT Cette analyse est le pivot entre la récolte d’information et la prise de décision marketing. « L’analyse de SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de l’entreprise. L’analyse de SWOT devant permettre de confirmer

Presentation de l’entreprise B. Gouvernances de l’entreprise C. Valeurs de l’entreprise * Deuxième partie: diagnostic stratégique A. Environnement externe: diagnostic stratégique 1) PORTER: analyse de l’industrie 2) PESTEL: menaces/opportunités 3) Les groups stratégiques B. Environnement interne: analyse de l’entreprise 4) SWOT: forces et faiblesses 5) Capacities stratégiques de Pernod-Ricard: resources et compétences de l’entreprise

équilibres financiers. Les formes « réseau » : Les formes réseaux réunissent des entités juridiquement indépendantes dans le cadre d’une mission particulière. Les caractéristiques sont qu’il y a plusieurs « business units » rassemblées autour d’une firme pivot, les « business units » sont plus ou moins autonomes sur le plan opérationnel mais encadrées sur le plan stratégique, ces réseaux s’appuient sur l’échange d’info entre les différentes unités, s’instaurent entre les unités du réseau des obligations