Performance Individuelle Et Collective Sont Elles Indissociables

renoue ainsi avec la croissance et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses risques et limitant ses frais généraux. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche

les groupes sociaux durant leur activité. Le comportement individuel peut changer selon les connexions actuelles ou futures des individus à un groupe sociologique. La dynamique de groupe est le domaine qui s’intéresse à la nature des groupes. L’appartenance ou l’identification à un groupe peuvent conduire à différentes attitudes et l’influence d’un groupe peut rapidement devenir forte, influençant les tendances et les actions individuelles. Pour comprendre les enjeux de la dynamique de groupe

préélémentaire ne compense pas ces disparités sociales : l’institution scolaire semble ainsi valider des acquis préalablement transmis au lieu de rendre possible la réussite de tous. L’école primaire peine à prendre en compte les différences de rythme individuel et les difficultés d’apprentissage. Elle semble adaptée aux quelque 60 % des élèves qu’elle prépare correctement à la poursuite des études. Elle paraît en revanche s’être résignée à l’échec des élèves qui accumulent les insuffisances et elle se

travers des offres aux standards internationaux, Préserver l’environnement dans les zones aménagées et penser développement durable MEDZ base son intervention sur un développement territorial harmonieux et s’appuie sur une démarche intégrée alliant performance, innovation et citoyenneté. Le développement durable représente également un volet essentiel de sa stratégie, que ce soit en matière de développement économique, de création d’emplois, de respect et de préservation de l’environnement, etc. 1-

piliers environnementaux, sociaux et économiques (vf annexe 1), en produisant des stratégies, des dispositifs de management, de conduite de changement et des méthodes de pilotage, de contrôle et d'évaluation incorporant de nouvelles conceptions de performances. En pratique, la responsabilité sociale des entreprises concerne l'intégration volontaire par les entreprises de leur rôle social, environnemental et économique. Elle couvre, par exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement

mobilisant les énergies, ce qui reste plus important que de respecter les structures formelles verticales. Définir des objectifs organisationnels à pour conséquence de fixer des limites aux objectifs des acteurs. Les objectifs organisationnels et individuels sont convergents pour une partie, divergents pour une autre. Les intérêts des managers et ceux des subordonnés ne coïncident pas. Ainsi l’art du manager ne consiste pas à supprimer les conflits mais à gérer l’environnement en s’arrangeant pour

fonctions clés (POCCC) Principes d’administration qui guident la gestion du corps social dans un souci d’efficacité Considération des besoins économiques et éthiques qui amènent les membres de l’entreprise à collaborer Subordination des intérêts individuels aux intérêts collectifs. Points faibles Principes difficilement réalisables généralisables : les situations varient trop d’1 entreprise à l’autre. Prise en compte trop sommaire des considérations humaines (psychologiques et sociales), ces considérations

L’impact de la politique salariale 116 L’évolution de la masse salariale L’impact des effectifs et de leur composition 121 La Performance et animation La mesure de la performance 129 Le contrôle de gestion par les activités 132 Les prix de cession internes 137 Le tableau de bord et reporting

où l’esprit œuvre en toute efficacité, en se limitant aux apparences réelles de la société. Pour Auguste Comte, les recherches métaphysiques conduisent à une impasse car elles se perdent dans d’interminables contradictions. Il dit : «  sin on choisit des législations positives, on évite les inconvénients car elles s’inscrivent dans un espace et un temps concret ». Les législations positives sont donc capables d’orienter les actions humaines dans le sens le plus souhaitable pour une

des produits en fin de vie – au pilotage et à l’optimisation des flux d’approvisionnement, de production, de distribution, de soutien et de logistique inverse. De la même manière, on notera que les indicateurs de performance sont passés d'une philosophie de gestion centrée sur la performance locale à une 2 AFNOR, NF X 50-600, Logistique – fonction et démarche logistiques, AFNOR, 2005 Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010 5 philosophie de gestion globale de la supply