Performance Individuelle Et Collective Sont Elles Indissociables

renoue ainsi avec la croissance et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses risques et limitant ses frais généraux. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche

l’entreprise prend en charge le modèle de gouvernance ; • qu’une bonne gouvernance d’entreprise nécessite une bonne connaissance de l’entreprise et que la cartographie des processus de l’entreprise est une clé de lecture efficace ; • que la mesure des performances comme des risques est partie intégrante de la gouvernance et s’applique à l’ensemble des processus et activités de l’entreprise. Cette gouvernance d’entreprise pour qui ? • pour tous les managers qui trouveront un cadre de réflexion et de bonnes

l’AGEF et l’ARFORGHE. L’ensemble des contributions rassemblées traduit la richesse des travaux qui se sont développés ces dernières années autour du thème de l’audit social et de la RSE. Elles abordent de nombreux aspects complémentaires et témoignent d’un effort de recherche et d’expérimentation sans cesse renouvelé. Elles ne reflètent cependant qu’imparfaitement la richesse attendue des échanges dans le cadre de l'Université de Printemps, avec de plus de 100 intervenants dans les ateliers, les symposiums

ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 113 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 119 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 125 6.1 - Les comportements INDIVIDUELS 138 6.2 - LA MOTIVATION 144 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION 152 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 161 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION,

socio-économique : support à une meilleur maîtrise des coûts cachés 26 A- Les bases de fondement du management socio-économique 26 1. La théorie socio-économique 26 2. Définition du management socio-économique 27 3. Le concept socio-économique de la performance globale 27 4. La gestion socio-économique innovatrice 28 B- Les outils du management socio-économique 29 1. Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) 29 2. La construction du plan d’actions prioritaires 31 C- La réduction durable

acceptées,  véhiculant  des  cultures  et  des  visions  différentes.  Cependant,  cela  n’exclut  davantage  le  fait  que  le  développement  que  subisse  chaque  société,  car  inverser  le  constat  contribue  à  l’émergence    d’une  conscience  individuelle  et    groupale,  et  contribuant  ainsi  à  la  mise  en  cause  d’une  telle  stabilité.    Cependant, cette conception est loin d’être  appliquée sur d’autres situations.  Or, cette conception repose sur une approche beaucoup plus historique  à vocation 

illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425). AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine-Saint-Denis Cedex Tél. : 01

renoue ainsi avec la croissance et retrouve sa rentabilité en segmentant son portefeuille de clientèle, maîtrisant ses risques et limitant ses frais généraux. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche

d’abord, le pronostic formulé dans “La crise des motivations” (1) en 1984 s’est malheureusement révélé exact. Dans une période où croit le nombre d’inactifs, où l’entrée dans le monde du travail est tardive et souvent difficile, la personnalité individuelle, l’image et l’estime de soi se construisent sur d’autres expériences que sur celles qu’apportaient traditionnellement les premiers contacts avec un métier, et, ensuite, le développement de la carrière. L’activité professionnelle n’est plus, pour

soutiennent certaines conceptions ? Sommes-nous également affectés par nos émotions, notre expérience et notre histoire personnelle ? Et finalement, décidons-nous vraiment ? Quand nous votons, notre choix a-t-il réellement un impact sur la vie collective ? et dans ce cas, de quelle nature est-il ? Quand un groupe décide de fermer un site industriel, les dirigeants ont-ils réellement le choix ou bien la décision découle-t-elle de la manière dont le problème a été formulé ? Comment comprendre que