Parties Prenantes Michelin

et justification du prix ; • la qualité de la relation individuelle avec les consommateurs, qu’il s’agisse de communication, de fidélisation, de réponse à leurs questions ou de traitement des différends ; • la qualité du dialogue avec les parties prenantes de la consommation, Aujourd’hui, la satisfaction des consommateurs est un enjeu majeur pour les entreprises au Cameroun; en effet, l’écoute du client, l’anticipation de ses demandes, la bonne gestion de ses réclamations sont sources de valeur

partenaires. Stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles et environnementales. 2 approches : linéaire et incrémentale L’entreprise peut être vue comme un système, dont toutes les parties sont liées les unes aux autres. La stratégie doit permettre une vision transversale et systémique de l’organisation. Etapes de la démarche stratégique (menées de manière successive ou simultanée) Détermination de la finalité et des objectifs

l’organisation Ressources tangibles (physiques et financières) Ressources intangibles (humaines, technologiques, mercatiques, notoriété…) En externe Recherche des menaces et opportunités de l’environnement pour l’organisation. (micro environnement [parties prenantes] macro environnement [PESTEL]). Le micro environnement est constitué par l’environnement proche de l’organisation. Elle entre en relation permanente avec de nombreux partenaires (fournisseurs, clients, usagers, groupes de pression…) Le microenvironnement

population aisée 20% de la population pauvre Farine 40.2% 6.1% Sucre 41.2% 9.3% Huile de table 48% 6.3% Produits pétroliers 75% 1% On constate donc que le ciblage est inapproprié, ce qui fausse la mission de ladite caisse. En prenant en compte ces deux facteurs : La dépendance du marché international qui connaît une flambée des prix. Un ciblage mal cadré. La nécessité de réformer la caisse de compensation s'impose avec acuité. La Banque mondiale a proposé au Maroc une piste

P005­016R­9782100521678.qxd  3/07/08  15:23  Page V TABLE DES MATIÈRES Présentation des auteurs Avant­propos Introduction 1 2 3 Le contrôle de gestion comme processus  Contrôle de gestion et objectifs  Des systèmes de contrôles incitatifs  XI XIV 1 3 5 6 PREMIÈRE PARTIE CONTRÔLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 1 LES CENTRES DE RESPONSABILITÉ  © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Section 1 Les principes fondamentaux :  responsabilité, exhaustivité, contrôlabilité  1 2 3 Section 2 Les centres de responsabilité 

rémunération pour la prise de risque mais cette vision est aujourd’hui fortement critiquée : Pour Franck Riboud (PDG de Danone) : l’objectif de l’entreprise n’est pas à proprement parler de faire du profit mais avant tout de satisfaire les besoins des parties prenantes (les actionnaires, les fournisseurs, les salariés et les consommateurs). Peter F Drucker : le client est le pilier de l’affaire. satisfaire les besoins des agents économiques : donc l’entreprise va produire des biens et des services La pyramide

d’évaluer la pertinence d’une stratégie, il convient de déterminer dans quelle mesure celle-ci correspond aux tendances et aux évolutions futures de l’environnement, exploite la capacité stratégique de l’organisation et répond aux attentes des parties prenantes. Évaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégique Outil ou concept Permet de comprendre PESTEL Opportunités de croissance, risques de déclin, évolution de la structure de l’industrie 5(+1) forces Forces concurrentielles

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Les Principes (OV) Justification continue pour l’entreprise, Leçons tirées de l’expérience, Rôles et responsabilités définis, Management par séquences, Management par exception, Focalisation sur le produit, Adaptation à l’environnement de projet. Organisation Les Processus 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Elaborer (EP) Initialiser le projet (IP) Contrôler une Séquence (CS) Gérer la livraison des produits (GLP) Diriger le Projet (DP) Gérer la Limite de Séquence (LS) Clore le projet (CP)

exigences, Définir des objectifs clairs et réalisables, Equilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût, Adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties prenantes. Réussir un projet, c'est obtenir le résultat attendu dans le respect du budget et du délai accordés. Ces Trois composantes sont présentes dans tout projet. La qualité du projet dépend du bon équilibre entre ces trois facteurs. Presque tous

déterminer si l'entreprise peut obtenir la certification qu'elle a demandé. Les objectives : Evaluer l’aptitude du Système de Management de la Qualité à assurer la conformité aux exigences Qualité prises en charge (exigences des clients et autres parties intéressées) Vérifier que le Système de Management de la Qualité est connu, compris et appliqué par le personnel Evaluation les écarts éventuels du Système de Management de la Qualité par rapport aux critères d’audit Qualité (ex. : descriptif du processus