Parties Prenante Selon Crozier

particulière pour les très nombreux collègues qui m’ont soutenue et encouragée. 6 7 A Antonin 8 9 Sommaire Introduction générale................................................................................................ 13 Partie 1 : Vers une approche de la firme comme système de cognition.................. 33 Chapitre I : Firme, système et rationalité ..................................................................... 36 Section 1 : De l’entreprise à la firme........

administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail".WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle. Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux préoccupations differentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la

réforme de l’Etat, invité d’honneur du colloque de l’IFACI des 27 et 28 novembre 2002, « L’audit et le contrôle dans le secteur public – Un atout pour les réformes en cours ». Placé sous le haut patronage de Jean-Paul Delevoye, La mise en œuvre à partir de 2006 de la loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances, va substituer une approche fondée sur la confiance à une approche fondée sur la méfiance, passer du contrôle à l’évaluation, de la culture de la règle à la culture du résultat

de prendre ses décisions quotidiennes. 4 / 39 Le manager à l'écoute du sociologue Le mode de démonstration : L'ouvrage se compose de trois parties : • Une organisation: des objectifs, des structures, des techniques, une culture. • Les acteurs au coeur de l'organisation. • Changer le management pour manager le changement. La première partie vise à doter le manager de grilles de lectures et d'outils, relativement traditionnels dans le domaine de l'organisation, qu'il doit maîtriser pour être

Par la confrontation et la remise en cause des normes sociales, la diversité questionne les références partagées dans le collectif, et par là même, notre identité sociale. Le management de la diversité pose ensuite le problème d'un terme faisant partie d'un ensemble de concepts proches, également très "en vogue" ces dernières années, comme la responsabilité sociale de l’entreprise, l’éthique des affaires, le développement durable qui renvoie peu ou prou à la même idée et dont il est difficile de

compétences de la firme, les « core competencies » évoquées par G. HAMEL et CK PRAHALAD, les ressources internes de l’entreprise si on se réfère à B. WERNEFELT, « the ressource based view », peuvent conduire à la construction d’un avantage concurrentiel. Selon JM SAUSSOIS, se développe ainsi une « philosophie managériale » qui consacre le savoir comme « matière première », tandis que l’organisation est un collectif « tenu d’apprendre en continu ». Il s’agit d’élaborer un savoir, convoqué dans les situations

 décision,  même  si  les  critères  et  les  processus  de   décision  relèvent  autant  de  la  rationalité  que  de  la  subjectivité.   Cet  ouvrage  est  donc  structuré  en  deux  grandes  parties  :  la  stratégie  puis  l’organisation,  ainsi  abordées  :       La  Stratégie   1. La  démarche  stratégique   2. Le  diagnostic  stratégique   3. Les  stratégies  business   4. Les  stratégies  corporate

Les statuts et les rôles définissent en partie les comportements des membres et leurs zones d’influence ; la structure sociométrique et les réseaux de communication décrivent plus précisément le schéma de leurs relations. A. Les rôles Ils désignent les comportements caractéristiques et attendus d’une personne. Qu’ils aient ou non été induits par la structure, les rôles émergent progressivement à mesure des échanges et interactions entre les membres. A partir des caractéristiques et comportements que

Nationale de l’évaluation sociale et médico-sociale. Ces évaluations sont un préalable au renouvellement d’autorisations. L’ambition de la loi est ainsi de permettre au secteur social et médico-social d’atteindre les objectifs qu’elle lui définit, selon des principes qu’elle précise aussi, ce qui n’était pas le cas de la loi de 1975. En effet, celle-ci n’énonçait pas les fondements de l’action sociale et médico-sociale, ni ses objectifs et principes. Elle donnait uniquement la définition des structures

finalités, les aspects sociaux ou le pouvoir. Mais c’est une définition difficile à manier car complexe et peu démonstrative. Dans une perspective plus opérationnelle, on peut proposer une autre définition comme contre-exemple de celle de Schein, ainsi selon  Howard Aldrich, sociologue (1979) : "Une organisation, ce sont des systèmes d'activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières". Cette vision opérationnelle des organisations insiste sur leurs finalités et sur leurs réalisations. La