Matrice Swot Secteur Bancaire

de la qualité et de la notoriété. A long terme il sera important d'avoir un avantage concurrentiel perçu et décisif (innovations) F. Objectif de survie La concurrence est impitoyable, la baisse des prix est du à la guerre au sein du secteur, et elle devrait pouvoir permettre à l'entreprise de survivre. G. Objectif d'alignement sur la concurrence On fixe un prix proche de celui des concurrents pour éviter la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel (lessives)

 des  partenaires  .............................................................................................................................................    p  13-­‐14   7.  Analyse  du  micro  environnement  (matrice  de  PORTER)  ......................................................................................    p  15   7.1.  Les  clients  ....................................................................................

grâce à la mise en oeuvre d’un programme de développement fixant six priorités : - création permanente de nouveaux produits de qualités exceptionnelles - investissement en matériel neuf pour diminuer les coûts de production - informatisation du secteur administratif - mise en place d’un nouvel outil commercial performant - études sur les marchés extérieurs - adaptation des produits aux normes internationales En 23 ans, la société un fait un bond énorme et dispose aujourd’hui de plus de 600 produits

d’être et définitions du marketing Du marketing aux marketings La démarche marketing : le plan marketing VI 71 72 72 73 75 Démarche et outils du marketing stratégique Collecter l’information : organiser la veille Analyser l’information : les matrices d’analyse Poser le diagnostic pour choisir les cibles et le positionnement Du mix marketing aux plans d’actions de marketing opérationnel Les 4P du mix-marketing Les plans d’actions du marketing opérationnel 77 77 79 82 83 83 84 Chapitre 5

les concurrents  Analyse des positions des concurrents  trouver un terrain pour attaquer = un segment particulier (produits-marchés, géographique), un morceau de chaîne de valeur 3. Changer les termes de la compétition  Modifier la structure du secteur, sa segmentation, le jeu concurrentiel Ex : CANON : attaques sans succès de XEROX et IBM sur les mêmes segments, avec les mêmes arguments 4. Gagner sans bataille   en développant des alliances stratégiques Ex : TOYOTA avec GM ; MAZDA avec FORD

en 1981 grâce à la mise en œuvre d’un programme de développement fixant six priorités : création permanente de nouveaux produits de qualités exceptionnelles investissement en matériel neuf pour diminuer les coûts de production informatisation du secteur administratif mise en place d’un nouvel outil commercial performant études sur les marchés extérieurs adaptation des produits aux normes internationales En 23 ans, la société un fait un bond énorme et dispose aujourd’hui de plus de 600 produits

faire confondus, l’entreprise colle à la réalité du marché. ( Slide 3 Le Marché de référence Remarque 1 : Comme vu dans le dossier « La mercatique dans l’entreprise », avant toute décision stratégique, il convient de réaliser un diagnostic (de style SWOT) et de connaître les FCS de l’entreprise. Nous supposons qu’à ce stade, les décisionnaires disposent de toutes les informations nécessaires. Maintenant, il s’agit de segmenter l’activité globale de l’entreprise en différents DAS ou marchés de référence

qui appartiennent à son environnement. Parmi les premiers, citons les retraités et les personnes clés ayant poursuivi leur carrière à l’extérieur. Dans la seconde catégorie, on pense à des concurrents, des membres de syndicats, des spécialistes du secteur qui ont une vision extérieure de ce qui s’est passé dans l’entreprise. Il existe autant d’informations pertinentes à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise et les deux sources se complètent. * Le métier Les informations sur le métier sont

3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372

287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation