Matrice Swot Subway

commerciale 8 2.1 Les outils d’aide au diagnostique 8 2.2 Diagnostic: le SWOT 9 2.2.1 Diagnostique interne 9 2.2.2 Diagnostique externe 9 IV. Description de l’organisation et du service 11 V. Description des missions 12 VI. Analyse détaillée et argumentée des compétences et connaissances mises en œuvre et requises 21 VII. Coclusion Erreur ! Signet non défini.   I. Le contexte : Le restaurant rapide SUBWAY est une S.A.R.L de la restauration rapide qui a fait son entré dans le marché

GROUPE BANAUD Jade MARQUE Thibault MICHIELS Axelle RAYMOND Margaux RAUTUREAU ÉlisaMarché des FAST FOODProfesseur Référent : Marie Beck Dossier Marketing Étude du marché des FastFoodSommaireIntroduction3Diagnostic externe : le marché41)Identification et délimitation du marché4a)Optique produit4b)Optique besoin4c)Optique offre et demande52)Quantification du marché : au sens étroit5a)Taille et évolution du marché5b)Poids des segments63)Analyse du

avec Pierre-Henri Sagniez, j’ai tenté d’optimiser la relation entre le portefeuille de marque de Coca-Cola France et les clients du hors-foyer dont nous nous occupions. Nous étions en charge des clients de livraison à domicile et vente à emporter (Subway, Pizza hut, Domino’s Pizza, La Boîte à Pizza, Sushi Shop…), des fast foods (Quick, Burger King). Il s’agissait alors d’intégrer la stratégie des marques pour la retranscrire de manière personnalisée à chacun de nos clients. Page 1 Au cours de ce

BOULANGERIES PAUL I- ANALYSE INTERNE A- CHAINE DE VALEUR INTERNE B- ANALYSE DES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE. II- ANALYSE DES PORTEFEUILLES D'ACTIVITES (MATRICE A.D. LITTLE) III- ANALYSE EXTERNE A- LES 5 FORCES DE PORTER B- LES CONCURRENTS IV- SWOT V- RECOMMANDATIONS A- POUR LE GROUPE : B- POUR LES DAS : ANNEXES MATRICE AD LITTLE LES 5 FORCES DE PORTER MATRICE DES GROUPES STRATEGIQUES ENTRETIEN AVEC MAXIME HOLDER     REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES          

McDonald’s [pic] Sommaire A) Environnement..........................................................................3 I. Audit externe………………………………………………………………………3 II. Audit interne……………………………………………………………………….8 III. Matrice Swot………………………………………………………………………8 B) Marketing opérationnel……………………………………………………10 I. Prix…………………………………………………………………………………………10 II. Produit…………………………………………………………………………………..14 III. People…………………………………………………………............................16 IV. Place………………………………………………………………………………………

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372

287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation

nation). Dans ce deuxième schéma, le leader se caractérise avant tout par la mise en œuvre d’un certain nombre d’attitudes et de comportements face à l’équipe. Dès lors, ce sont bien les besoins et attentes de cette dernière qui constituent la matrice au sein de laquelle va se bâtir la relation de leadership. Le leader fait ici porter son effort sur la construction, la maintenance et la mise en dynamique de cette relation, généralement au service de l’orientation de l’équipe vers un but commun

groupe, nation). Dans ce deuxième schéma, le leader se caractérise avant tout par la mise en œuvre d’un certain nombre d’attitudes et de comportements face à l’équipe. Dès lors, ce sont bien les besoins et attentes de cette dernière qui constituent la matrice au sein de laquelle va se bâtir la relation de leadership. Le leader fait ici porter son effort sur la construction, la maintenance et la mise en dynamique de cette relation, généralement au service de l’orientation de l’équipe vers un but commun