Matrice Bcg Psa

Différents outils peuvent être utilisés pour analyser cette position concurrentielle : - l’identification des effets d’expérience, - la position des différents domaines d’activité stratégique dans le cycle de vie des produits, - les matrices de portefeuille d’activité (matrice BCG, Mac Kinsey, A.D.Little, …) - l’analyse des forces concurrentielles de Porter ou des différents groupes stratégiques, … L’objectif est de mettre en avant la situation de l’entreprise face aux composantes de son micro environnement

industriel On parle de B2B « Business to Business » : on s’intéresse aux relations entre entreprises. Le cas le plus courant est une entreprise industrielle qui travaille avec une autre entreprise industrielle : Un fabricant d’essuie-glace (Valeo) vend à PSA Vision stricte, étroite. Si Valeo vend à Carrouf, c’est toujours du B2B mais vision extensive. Autre vision extensive : Danone vend à l’hôpital de la Timone B2B. On parle de markéting inter-organisationnel (pas de vente vers le consommateur, vente

et ne pas assurer une démarche commerciale, ils se sont lancé dans une attitude proactive, et ont lancé une démarche de fidélisation de sa clientèle. 8. La matrice SWOT La matrice SWOT, acronym de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Elle vise à instrumentaliser le modèle LCAG en vue d’identifier les actions à mener. Cette matrice consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou si il est

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

productivité et l’efficacité il y a une procédure à respecter. Il est l’auteur le plus important. Le taylorisme n’est pas mort : ex : à Mc Do et à Quick tout est normalisé pour que n’importe qui mange un Mac Do : le burger doit avoir le même goût partout, à PSA Ono-toyotisme : intégration du capital, on est dans les 10ères puissances économiques, usine dans Shangaï : il y a du taylorisme : pas d’intégration dans le capital car main d’œuvre pas cher. 1er mouvement : L’école classique du management : On

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

menaces et opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectif - Puis dans les années 1970, est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting Group (BCG => Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la

straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté gies 3.1. Les straté

Stratégies de distribution du producteur Stratégie de distribution et du distributeur Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 7 Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de différentiation

distribution et du distributeur ▪ Evolution de la fonction de distribution Partie II : le plan stratégie marketing Chapitre N° 1 : les modèles d’analyse stratégique La matrice du boston consulting group (matrice BCG) ▪ La matrice de Mac Kinsey ▪ La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL) Chapitre N° 2 : les grands choix stratégiques Les stratégies infra secteur * stratégie de domination par les coûts * stratégie de