Matrice Bcg La Poste

à celles de la concurrence et à décider des allocations de ressources en fonction des résultat obtenus. Parmi les méthodes d’analyse de portefeuille, les plus connues se trouvent être celle du BCG : Boston Consulting Group dite « matrice croissant part du marché » et celle de Mc KINSEY dite « matrice attractivité compétitivité ». 2.5 - Le marketing mix Le Marketing dispose de quatre grandes familles de moyens d’actions. Les deux premières concernent l’offre que l’Entreprise va faire à ses clients

l’époque normes sous forme de maxime de principe. « L’ordre est l’âme du commerce » Manuel pour normaliser le comportement. M Porter : économiste industriel américain « les droits stratégiques et concurrentiel » Méthode d’analyse de la concurrence, matrice BCG. Consultant : passeur de normes. Dictionnaire du commerce des deux fils Savary (17 enfants) Jacques Savary de Bruslons (1657-1716) : inspecteur des douanes Philémon Louis Savary (1654-1727) : Chanoine de Saint Maur Enrichissement des éditions du

...Activité principale exercée AT ...............................................Analyse transactionnelle ATI.............................................Automated Telephone Interview BAS..........................................Bazar avec service BCG ........................................Boston consulting group BDDM................................Base de données marketing BIS ............................................Business intelligence system = système de renseignement utilisant banques de

politique Chapitre II: Gouvernance et gestion économiques Chapitre III: Gouvernance des entreprises Chapitre IV: Développement socioéconomique Annexes: 332 380 408 434 455 Matrice 1 : « Démocratie et gouvernance politique» Matrice 2 : « Gouvernance et gestion économiques » Matrice 3 : « Gouvernance des entreprises » Matrice 4 : « Développement socioéconomique » Liste des abréviations et des acronymes 6 PREAMBULE Depuis son adhésion au Mécanisme Africain d’Evaluation par les Pairs en 2003

....................................................... 133  ANNEXE I : TABLEAU DES RESULTATS CLES ................................................................................................................................. 133  ANNEXE II : MATRICE D’ACTIONS PRIORITAIRES ......................................................................................................................... 134   ANNEXE III : LISTE D’INDICATEURS COMPLEMENTAIRES POUR LE SUIVI DES PROGRAMMES SECTORIELS ......

les services administratifs, les agences commerciales niveau 2 analyse de l’usine l’usine l’entreprise les ateliers niveau 3 analyse d’un atelier l’atelier l’usine les postes de travail niveau 4 analyse d’un poste le poste de travail l’atelier les outils et l’opérateur niveau 1 analyse de l’entreprise Pour les processus c’est la même chose. Nous verrons ci-après qu’il y a des macro-processus, des processus élémentaires et des sous-processus.

PORTEFEUILLE DE PRODUITS Pour équilibrer ses ventes, sa trésorerie et sa rentabilité, l’entreprise doit être multi productrice en constituant un portefeuille de produits situés à diverses phases de leur cycle de vie. L’ANALYSE DU BCG Le Boston Consulting Group (BCG) a proposé une grille d’évaluation des activités fondée sur deux critères qui conditionnent la profitabilité d’un domaine - Le taux de croissance du marché (aspect dynamique). Il mesure les perspectives du domaine pour la firme

désarroi à plus de 20 personnes.  UN MARKETING COORDONNE : L'esprit marketing doit se diffuser à l'ensemble du personnel, de la standardiste au président. Chez IBM toutes les définitions de fonction (plus de 400) expliquent en quoi chaque poste affecte la clientèle.  LA RENTABILITE : L'activité marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation : o Pour une entreprise privée, Le profit o Pour une association : l'intérêt général o Pour une administration

partenaires sont en train de réfléchir à une redéfinition sectorielle de l’intervention des PTF, qui sont invités à concentrer leurs activités dans quelques (sous-)secteurs en fonction de leurs avantages comparatifs et compétitifs (Pool technique, Matrice financière des donateurs). Ceci risque de changer le paysage des partenaires de la Santé en réduisant leur nombre à quelques « gros » partenaires spécialisés – si toutefois l’ensemble des PTF souscrivent à cette tentative de rationalisation de leur

1960/1970 que le modèle taylorien-fordien s’est affaibli. Le tableau suivant présente les caractéristiques des deux modèles : MODÈLE TAYLORIEN Production et consommation de masse Opération Compromis fordien Gestion du personnel basée sur le poste FLÉXIBILITÉ Coûts, qualité, délais Variété, innovation Événement Crise de la régulation Gestion des ressources humaines basée sur les compétences Contexte stratégique Contexte organisationnel Négociation sociale Gestion de la main d’œuvre