Matrice Bcg Banque Assurance

 son rôle ne va pas jusqu’au rôle organisationnel.    4    © 2017 Vuibert, tous droits réservés       CHAPITRE 2  EXERCICE 1      1. Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les dirigeants à tous  les niveaux de l’entreprise, et destiné à fournir un assurance raisonnable concernant la réalisation des objectifs  suivants :   ‐ la réalisation et l’optimisation des opérations ;  ‐ la fiabilité des informations financières ;  ‐ la conformité aux lois et règlements.    Tel que défini par le COSO, le contrôle interne se caractérise par cinq composants : 

satisfaction supérieure ; l’entreprise, une rentabilité plus élevée. La stratégie de distribution   Cette section du plan décrit les choix effectués en matière de distribution pour accéder au marché cible. En considérant l'évolution à venir, une banque peut ainsi décider de continuer à ouvrir des agences et d'ouvrir des distributeurs automatiques de billets (DAB) ou bien de se lancer dans les transactions à domicile, effectuées par téléphone ou par ordinateur. La stratégie de communication

besoin (vérification du volume demandé...) L’évaluation et la sélection des fournisseurs (au niveau national par la centrale d'achat, au niveau régional ou local. L'évaluation des produits du fournisseur peut être faite avec les outils de l'analyse BCG (produits vedettes, dilemme, vache à lait, poids mort)) * La Passation de la commande (bon de commande comportant références, désignation, quantité, date et lieu de livraison souhaitée...) * Le suivi de la commande (vérification auprès du fournisseur

ordinateur de la totalité du processus de production, depuis la conception et la fabrication jusqu’à la livraison du produit. Elle englobe la CAO, la PAO (planification assistée par ordinateur), la FAO (fabrication assistée par ordinateur), et l’AQAO (assurance de qualité assistée par ordinateur). 2-3-3- dans la maintenance (MAO – manutention assistée par ordinateur) Appelée aussi (GMAO – gestion de la maintenance assistée par ordinateur : assurent un entretien et une maintenance préventifs et continus

forces - pression des fournisseurs - pression des clients - produits de substitution - barrières à l’entrée et menace de nouveaux entrants - rivalité entre concurrents Forces auxquelles s’ajoutent: - distributeurs -monde financier (banques-assurances/ bourse) -médias - organisations professionnelles -Associations de consommateurs - les 5 forces concurrentielles de Porter menace des nouveaux Entrants potentiels Pouvoir de négociation des Fournisseurs conccuren

tactique, engagement. - Quelques principes fondamentaux. La matrice de Porter - Les concurrents. - Les nouveaux entrants. - Les clients. - Les fournisseurs. - Technologie et substitution. La matrice McKinsey - Attrait du marché et intérêt de l'activité. - Notion de position relative. La matrice Arthur D. Little - L'apport par rapport à la matrice McKinsey. - Les cas privilégiés d'application. - Les principales contre-indications. Les matrices Boston Consulting Group 1 et 2 - DAS : Domaine d'Activité

Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie 45 L’oeil de la TPE CRÉATION 18 20 22 23 24 27 L’auto-entrepreneur : un phénomène qui change la donne dans

sur   le   marché,   une   relation  de  confiance  n’a  pas  pu  être  encore  établie  avec  les  fournisseurs  ce  qui  réduit   considérablement  notre  marge  de  négociation.         3. Matrice  groupes  stratégiques  (voir  Annexe)     4. Canvas       • Segment  client  :   Notre  clientèle  est  composée  essentiellement  de  ménages  à  forts  revenus,  c’est  à   dire   les

Première Partie 3 1. Présentation de l’entreprise 3 a. Ses produits 5 b. Présentation succincte de la DS3 6 2. Micro environnement de PSA Peugeot Citroën 7 II. Deuxième partie : Etude du macro environnement automobile 9 1. Définition d’une matrice PESTEL 9 2. Les éléments du PESTEL 10 a. Axes de recherches 10 b. Analyse 11 c. Le tableau PESTEL 28 d. La SWOT 29 III. Conclusion 30 IV. Bilan 31 Liens Hypertextes 32 Annexes 34 I. Première Partie 1. Présentation

on va trouver 2 grandes familles italiennes : les Médicis et les Bardi qui sont les moteurs des compagnies italiennes. 1. les activités commerciales Elles se distinguent en 2 familles : les activités maritimes et le commerce terrestre et les banques. a) Le commerce maritime Il a plusieurs spécificités : c’est une activité ponctuelle car le commerce maritime va se caractérisé par : - un cycle long de rotation du capital circulant : les Compagnies italiennes partent pour plusieurs mois en