Matrice Bcg Banque Assurance

loisirs A) Les matrices des systèmes concurrentiels (Boston Consulting Group 1980) Une approche par la matrice des systèmes concurrentiels (BCG) semble pertinente, d’autant plus que celle-ci s’inscrit dans une logique de diversification du risque et fonctionne mieux si les différents métiers de l’entreprise sont indépendants les uns des autres (nous sommes ici en présence du métier de parcs de loisirs et du métier de l’exploitation de domaines skiables). La matrice nous propose 4 types

d’activité, ce qui peut lui permettre de mener des stratégies différentes. Cependant la situation concurrentielle peut aussi se réaliser en fonctions des forces concurrentielles auxquelles est soumise l’entreprise. C’est ce qui est possible via la matrice de porter. [pic] Pour faire face à ces entreprises concurrentes, qui pour la plupart, existent depuis de nombreuses années et qui profitent de cette expérience de longue date pour négliger certains points important comme le SAV, xxx s’engage

Marché réel ou marché actuel – Marché potentiel K. Cubizolles 14 7 10/02/2013 Effets de l’environnement sur le marché • L’environnement microéconomique Acteurs immédiatement en contact avec l’entreprise = Clients, fournisseurs, banques ou institutions financières, concurrents, distributeurs, médias, syndicats… • L’environnement macro économique Grands courants d’évolution de la société, contexte général Analyse PESTL – – – – – – Politique Economique Social Technologique Légal

voiture détermine en partie les ventes de sièges. - la demande complémentaire : => « Demande potentielle que l’on peut créer à partir de portefeuille de clients actuels » Exemple : la BNP propose aux clients qui détiennent un compte courant une assurance vie ou un « package » complet. 2. Le rôle du marketing selon la nature de la demande Demande absente Marketing de conversion Demande latente ou naissante Marketing de stimulation Demande irrégulière Marketing de régulation Demande

compagnies d’assurance, de l’installation de guichets automatiques de banque. L’amélioration de la qualité induit une certaine extension des marchés. Dans cette seconde phase du cycle, le progrès technique (en valeur nette) est plus neutre quant au facteur travail et il a un effet équivalent d’augmentation de la qualité et de la quantité du capital. Les innovations de « produit » quant à elles sont encore relativement rares. La banque à domicile en est la meilleure illustration. Ces innovations visent

Objectif: Permettre à l’acheteur de positionner son entreprise face au marché des fournisseurs afin de déterminer la stratégie à adopter. • Les outils: Les annuaires et la presse (généraliste ou professionnelle) Les ouvrages (Kompass) Les banques de données et CD Rom Les brevets Les sources informations légales Les études publiques réalisées par des prestataires publics ou privés Les fichiers fournisseurs et produits existants Les visites des représentants (commerciaux) La Veille marché

priorité à améliorer la qualité de sa production. Concorde est un exemple où l’innovation technologique a dépéri faute d’un nombre d’acheteur insuffisant. L’OPTIQUE VENTE : Partis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobilier, certaines assurances. Le consommateur n’achètera pas de lui-même suffisamment à l’entreprise à moins que celle-ci ne consacre beaucoup d’efforts à stimuler l’intérêt pour le produit. Risques de détruire le marché. Last update : April 2001 Cours de marketing industriel

risques du secteur bancaire, exposer les aspects techniques de la règlementation Bâle II, et de façon plus générale analyser les évolutions récentes de la règlementation bancaire. • Contenu : Organisation des filières “Risques” et “Finances” dans les banques. Risques opérationnels et de non-conformité Risques de contrepartie : les méthodes de notation. Risques financiers : risque de taux et de liquidité. De Bâle I à Bâle III Management stratégique (cours enseigné en anglais) Semestre 1 __________

mes interlocuteurs qui ont accepté de me recevoir pour partager leur expérience et leurs connaissances dans le domaine de veille et d’intelligence économique. - Mme Fatim ezzahra TAHIRI, responsable de veille concurrentielle et commerciale, la Banque Centrale Populaire. M. Marouane EL MANSOURI, chef de service Veille et Etudes, la POSTE. M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et développement, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE). M. Ali SABAH, responsable de l’unité de recherche

décisions obéissent à des motivations sociales, politiques, économiques, etc. – Entreprises privées : Le comportement obéit à une logique de profit et à la loi du marché. • Typologie selon l’activité : – Entreprises financières : Banques (intermédiation financière), assurances (mutualisation et couverture des risques). – Entreprises non financières : commerciales, industrielles, agricoles, touristiques, etc.. • Typologie selon le statut juridique : société, individuelle. LB IHEC 2010-2011 Introduction