Manuel Management Qualité Sanofi Aventis

MANUEL DE MANAGEMENT INTEGRE Geodis Wilson France 2010 – version 8 Manuel de management intégré Qualité, Sécurité et Environnement Créé le 05/03/99 Modifié le 29/04/10 Version 8 SUIVI DES MODIFICATIONS Date de modification 05/03/1999 15/05/2002 27/04/2004 16/09/2005 10/05/2006 09/05/2008 Date de validation / / / / / 09/05/2008 Rédacteur E. Hervet E. Hervet E. Hervet D. Renault D. Renault K. Kiblut Approbateur JF Beaucousin JF Beaucousin JF Beaucousin JF Beaucousin JF Beaucousin

 du  groupe  mondial  Merck  &  Co   est   saine,   avec   entre   autre,   une   capacité   de   financement   de   haut   niveau.   Le   management  pratiqué  au  sein  de  la  structure  est  un  management  au  sein  duquel  les   décisions   sont   prisent   par   le   seul   véritable   décisionnaire   de   la   société,   ici   M.   Houffsmidt.

», agréé par la conférence des Grandes Ecoles, occupe une place originale dans le paysage pédagogique français. Il est le fruit d’une authentique coopération entre des institutions différentes, réunies au sein de l’IML (Institut international de Management pour la Logistique). Il associe, comme membres fondateurs, l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne, l’Ecole des Ponts ParisTech de Paris et le Groupe AFT-IFTIM. De plus, de grandes entreprises internationales sont adhérentes à l’IML et contribuent

LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE Institut de l’entreprise Mercer Management Consulting École Centrale Paris Juin 2005 © Institut de l’entreprise, 2005 Tous droits de reproduction, de traduction, d’adaptation et d’exécution réservés pour tous les pays Directeur de la publication : Jean-Pierre Boisivon, Délégué général de l’Institut de l’entreprise Photographie de couverture : © Ross M Horowitz, coll. : The Image Bank/gettyimages Sommaire Préface . . . . . . . . . . . . .

catégories, par services, par unités et les besoins en effectif pouvant mener à des pénuries d’effectifs ou à des sureffectifs. L’ajustement est donc indispensable pour éviter des dysfonctionnements, une réduction de la production (en quantité et en qualité) et/ou des surcoûts liés à une dégradation de la performance, au recours à des intérimaires ou à de la sous-traitance, à des charges plus élevées … Dans ce cadre, il convient donc de prévoir, à court terme (sur un an), l’évolution des effectifs

plus de pouvoir à la direction centralisée, qui détenait l’information. L’expansion de la firme passait aussi par la conquête des marchés étrangers. Le principe de l’internalisation s’inscrivait parfaitement dans cette conception hiérarchique du management. La distribution des dividendes aux actionnaires était oubliée et la recherche prioritaire de la rentabilité considérée comme vulgaire, selon une conception tentée d’aristocratisme.» (C.-A. MICHALET) C – Souvent, les États ferment les yeux sur

S ciences et Technologies de la G estion Management des organisations Livre du professeur STG Collection dirigée par Xavier Chiron Coordination : Marc Geronimi Bruno Bonnefous Professeur agrégé d’économie et gestion T le Marc Geronimi Professeur agrégé d’économie et gestion Élise Grosjean Professeur agrégé d’économie et gestion Sommaire Thème 1 La direction de l’organisation ..............................................................................

Richemont AG (Suisse) – « Director » de Global Asset Management Worldwide (Royaume-Uni) – Administrateur de la société Sanofi-Aventis – Conseiller auprès de Calyon Bank (Royaume-Uni) – « Chairman » du King’s College de Londres (Royaume-Uni) – Présidente du Groupe Financière Centuria (GFC) – Présidente de Financière Accréditée (filiale de GFC) – Présidente de Centuria Luxembourg (filiale de GFC) – Présidente de Financière Centuria Asset Management (filiale de GFC) – Président d’Honneur de Schneider

........................................................................................ 6 1.3.2. FLUX ET ORGANISATION LOGISTIQUE ........................................................................................ 6 2. GESTION DE PROJET ET MANAGEMENT........................................................................... 7 2.1. PROCESSUS ET FONCTIONNEMENT DU SERVICE INFORMATIQUE (STI) .................................. 7 2.1.1. LA CELLULE BUSINESS ET PROCESSUS (B&P) ..................

prix de cession) (a) Les résultats ajustés se définissent comme les résultats au coût de remplacement, hors éléments non récurrents et hors quote-part, pour TOTAL, des éléments d’ajustement et, à partir de 2009, des éléments particuliers de Sanofi-Aventis. (b) Calculé sur le nombre moyen pondéré dilué d’actions en circulation au cours de l’exercice. (c) Dividende 2009 : sous réserve de l’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires du 21 mai 2010. (d) Calculé sur la base du résultat opérationnel