Les Relations Patronales Syndicales Et La Grh

..........................................5 Yves-Frédéric Livian Les modèles d'analyse de la GRH.................................................................................................................7 Frédérique Pigeyre La GRH et ses parties prenantes ..................................................................................................................17 Yves-Frédéric Livian La GRH : principes, pratiques et critiques .........................................................

........................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN & Jean Marie PERETTI ....................................................263 L’audit social dans l’économie sociale : un moyen d’évaluer la complémentarité entre

importants pour leur productivité ; on ne s’occupe pas beaucoup de leur motivation. * Développement social : (60’-70’s)  On s’intéresse aux relations sociales dans l’entreprise et donc les relations entre les salariés et l’employeur, les syndicats. Les conditions de travail : l’ergonomie, les conditions de sécurité, la rémunération… * Relations humaines (80’s): Mayo : On augmente la lumière, les gens travaillent mieux, on baisse la lumière et les gens continuent à travailler bien. L’individu

d'encadrement = nbre de cadres / effectifs (Prendre des indicateurs dans le bilan social de l'entreprise) 2. Trouver des ressources en agissant sur le temps de travail Le recours aux heures supplémentaires : Contrepartie (voir module introduction GRH) Possibilité de remplacer le paiement par du repos compensateur en cas d'abord collectif Le travail intermittent : Permet d'ajuster au plus près les besoins et ressources en emplois CDI avec alternance de périodes travaillées et de périodes non travaillées

.... 41 Mise en œuvre de l’audit social au sein de la polyclinique ...................................................... 43 2 Audit social : Outil de pilotage des ressources humaines 2008-2009 Audit de conformité ou bien audit des procédures de GRH ................................................. 43 1. 2. 1.1 La gestion des dossiers administratifs du personnel............................................................. 44 1.2 Discipline :...............................................

La dernière partie analysera la période qui s’amorce à l’aube des années 80, et qui se poursuit au début de ce millénaire. Elle identifiera, d’une part, les grandes tendances de la fonction personnel et d’autre part, les trois grands modèles types de GRH appelés à se succéder, le dernier d’entre eux étant en voie de construction. 1. Gille B., Histoire des techniques, La Pléiade, 1978, p. VIII. Voir aussi Caron F Les deux révolutions indus., trielles du XX˚ siècle, Albin Michel, 1997, p. 17 et s. 2

1915-1920 : grande période du paternalisme. Rappel du contexte législatif : au 19e s, apparaissent les premiers jalons du droit du travail : en 1841 la loi du travail des enfants, en 1855 loi sur l’apprentissage, 1884 loi sur le droit syndical, lois de 18874 et 1892 sur l’inspection du travail, loi de 1998 sur les accidents du travail (responsabilité sans faute de l’employeur, et réparation forfaitaire), loi de 1905 sur les conseils des prud’hommes, loi de 1906 sur le repos dominical et

percevraient un changement de direction dans la gestion et une mesure concrète de justice procédurale et d’équité au bénéfice de tous les employés. Le syndicat devrait aussi être consulté afin qu’il y ait une collaboration entre les parties patronales et syndicales lorsque des sanctions seraient requises. Sachant que les employés consciencieux et qualifiés représentent un avantage indéniable pour l’hôpital, nous soulignons l’importance pour l’hôpital de mettre sur pied un système de reconnaissance

important sur la motivation et l’implication au travail ? Est-ce le seul facteur ? Autres facteurs d’implication : la reconnaissance au travail (souvent ce critère est situé devant la rémunération, selon les salariés), les conditions de travail, les relations sociales au sein d’une entreprise. Dans les conditions de travail on inclue tout ce qui touche aux pénibilités physiques et mentales. Deux logiques de politiques de rémunération : La rémunération du personnel est un cout qu’il faut minimiser

concrets, pointus et spécialisés. La création du Conseil national de la Jeunesse et de l’Avenir (CNJA) en 1990 traduisit à l’époque l’absence de politiques publiques d’emploi et le constat d’échec des mécanismes traditionnels de coordination de la relation d’emploi centrés sur le rôle attribué aux Bureaux de placement. En effet, dès le milieu des années 1980, les institutions de type domestique, informel et privé (famille, réseaux, etc.) avaient pris une place décisive dans le dispositif de régulation