Les Parties Prenantes Et Les Contre Pouvoirs

Répartition des pouvoirs : • Centralisation du pouvoir (détenu par 1 seule personne) • Décentralisation du pouvoir (détenu par plusieurs personnes) Les décisions et processus de décisions • Décision opérationnelles : courante • Décisions tactique : moyen terme • Décision stratégique : à long terme PROCESSUS : IMC : • Intelligence (identifier le problème) • Modélisation (recherche de solutions) • Choix (attention à la régulation) Chapitre VII : Parties prenantes et contre-pouvoirs Parties prenantes : groupe

Travail à faire 1) Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. D’après Freeman : Une partie prenante est un individu ou un groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. C’est l’ensemble des acteurs qui agissent directement ou indirectement sur la vie de l’entreprise et qui sont influencés par l’entreprise. On peut distinguer : Parties prenantes de premier rang Parties prenantes de second rang Les propriétaires Les salariés

Management des organisations Terminale STG Les limites du pouvoir managerial Dossier élève Le dossier se décompose en trois parties : Partie 1 : les limites du pouvoir des managers Partie 2 : Le travail à faire Partie 3 : L’énoncé de la situation d’entreprise PARTIE 1  A) Le programme 6.3 Les limites du pouvoir des managers Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers

et à lier des alliances durables entre les représentants européens des cinq familles d’acteurs socio-économiques. À travers des projets concrets, il s’agit de mettre en relation les chercheurs universitaires et les mouvements associatifs avec les pouvoirs publics, les entreprises et les acteurs sociaux afin de relever les nombreux défis émergents et contribuer à la construction d’une Europe solidaire et porteuse de cohésion sociale. Parmi ses activités actuelles, Pour la Solidarité initie et assure

Depuis les années 1980 nous avons vu apparaître une nouvelle théorie de management , la stakeholder theory ou la théorie des parties prenantes. Son théoricien R. Freeman critique la vision purement capitaliste du monde de l’entreprise qui place l’actionnaire et ses intérêts au centre de toutes sortes des préoccupations. Les temps ont changé. L’approche égoïste doit céder sa place à l’approche éthique réclamée par la nouvelle société civile. Les intérêts de tous les acteurs impliqués directement ou

Plan • Introduction • Pourquoi la RSE ? A. Historique et causes d’émergence de la RSE B. La problématique des parties prenantes • Les acteurs, moteurs de la RSE A. Les salariés et représentants de salariés B. Les fournisseurs C. Les clients D. Les actionnaires E. Les ONG F. Les riverains, les communautés locales G. L’Etat et les organisations supra nationales H. Les générations futures I. Les milieux d’affaires proactifs

Management Détermination des critère qui font la performance de l'activités Associer des indicateurs à ces critères ex : temps de réponse Se fixer des objectifs à atteindre sur chacun de ces critères Concevoir le tableau sur Excel pour pouvoir effectuer le suivi des indicateurs Organisation des Taches : Un tableau de bord dans chaque service => réunion de chaque service Réflexion d'équipe sur les critères de performance Choix d'indicateur et objectifs Réalisation du tableau

de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (salariés, clients, actionnaires, dirigeants…). Dans ce modèle, les marchés financiers sont peu développés et le capital des firmes est souvent contrôlé par des actionnaires puissants qui en détiennent une part significative, seuls ou à plusieurs à travers des blocs de contrôle. Ce sont des actionnaires puissants qui protègent les équipes dirigeantes des menaces de prises de contrôle hostiles. Mais d’autres parties prenantes exercent également

pour privilégier la satisfaction de toutes les parties prenantes. Cela est dû principalement aux particularités du model capitaliste japonais, dans lequel il existe une complémentarité institutionnelle entre le marché du travail et le marché financier. A la différence du modèle japonais, le modèle américain est gouverné par un système capitaliste de type libéral, reposant plus sur des considérations financières que sur les intérêts des parties prenantes. Par ailleurs, dans le système japonais, nous

de situer le lobbying dans la stratégie des entreprises. En effet, comme le souligne Epstein (1969), pour une entreprise, le lobbying n'est pas une fin en soi, mais seulement un moyen au service de sa stratégie. Cet article est organisé en quatre parties. Dans un premier temps, nous ferons le point sur les principales contributions théoriques concernant le lobbying des entreprises. Nous montrerons ainsi en quoi elles restent insuffisantes pour appréhender efficacement les dimensions managériales de