Les Forces Et Les Faiblesses De Zara

prendre en compte. On peut donner comme exemple le cas du groupe Inditex, dont le fleuron est Zara. Celui-ci par le biais de sa marque, Oysho, entièrement dédiée à la lingerie, a de grandes ambitions dans ce secteur. Pour le lancement d'Oysho, Inditex a prévu un investissement initial de 10 millions d'euros pour la création de dix premières boutiques. De plus, Oysho dont les magasins seront placés près des Zara, bénéficieront de grandes surfaces (200 m²), des techniques de ventes, de la réactivité par

Ce secteur se décompose en deux marchés différents : Le marché du bébé ou layette (0-2 ans) Le marché de l’enfant (2-14 ans) Diagnostic croisé : Nous nous situons sur le marché du prêt à porter pour jeunes enfants en France en 2012 FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES - Chaque année, les Français dépensent 4,2 milliards d’euros, soit en moyenne 398 € par an et par habitant en prêt-à-porter enfant (0-14 ans), soit pour habiller leurs propres enfants, soit pour faire des cadeaux à ceux de leur

matière de prix s’accroissent et ce même en dehors des périodes de soldes ou de promotions, ont tendance à considérer qu’un prix réduit est un prix normal. UN RETOUR VERS LES MARQUES : La fast fashion, représentée par des modèles comme H&M ou Zara, propose aux consommatrices un certain nombre d’avantages : des nouveautés permanentes et un ajustement permanent à la demande du marché, des prix bas et ainsi la possibilité d’acheter beaucoup et régulièrement. Cependant, avec la montée des préoccupations

Environnement politique 2. Environnement économique 3. Environnement socioculturel 4. Environnement technologique 5. Environnement écologique B. L’environnement concurrentiel : le micro-environnement 1. Les 5 forces de Porter  a. Le pouvoir de négociation des clients b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs c. Pression des produits de substitution d. Menace des entrants potentiels

d'exemple aux autres secteurs afin de mieux répondre aux attentes locales. Un exemple peut être celui des cosmétiques où les couleurs peuvent changer d’u pays à un autre. 1 III.1. Analyse sectorielle Nous utiliserons le modèle des cinq forces de Porter pour comprendre le fonctionnement du groupe LVMH. Pouvoir de négociation des fournisseurs: Le fait que le groupe possède plus d'une cinquantaine de marques de luxe facilite l'accès aux fournisseurs communs et limite aussi leurs pouvoirs

Approvisionnements Matières Premières DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : „ Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ). „ Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel. Les différentes phases d’un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation

accessibilité (ex : tram), architecture (ex : espaces piétons, réaménagements, restauration du patrimoine immobilier...), propreté, sécurité… Présence d’enseignes puissantes : grands magasins (ex : Galeries Lafayette) mais aussi certaines enseignes comme Zara, H&M, Fnac...+ renouveau du commerce de proximité dans l’alimentaire (Carrefour city ou Monop, U’Express) + création de flagships (ex : Orange rue Ste Catherine, Apple Stores, Nike Store...). Dynamisation par les CCI, Mairies, associations de commerçants…

grande visibilité de la marque sur les bijoux ainsi que sur des prix plutôt bas car il s’agit en majorité d’achats impulsifs. 2) Matrice Importance/ Performance d’Abracadabra sur le marché des bijoux |Vraies Faiblesses |Vraies Forces | |Produits pas assez diversifiés (créer de nouveaux produits et |Jean maîtrise la comptabilité de l’entreprise (grâce à lui pas utile| |plusieurs collections)

������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple

cours. De 35 à 50 % environ des entreprises du secteur sont engagées dans un renouvellement de leurs produits et de leurs processus de production. L’évolution des structures de travail est favorisée par l’émergence de grands détaillants, tels que H&M, Zara ou Cortefiel, et l’apparition de marques mondiales, telles que Louis Vuitton ou Armani. À partir d’un approvisionnement mondial, ces entreprises ont tiré parti de la division internationale du travail et des différentiels de salaires tout en concentrant