Le Changement Organisationnel Au Maroc

cela reste vrai dans les faits) dans l’application du schéma classique : planification => contrôle => sanction. Il est aujourd’hui évident que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par moult changements rapides et inattendus! Il faut donc passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise « réactive », le tableau de bord

d’organisation actuels, du contexte économique et des stratégies industrielles des firmes indique que la performance a changé de nature depuis la rupture avec le modèle taylorien. Longtemps réduite à sa seule dimension financière, la performance organisationnelle doit aujourd’hui être entendue dans un sens large. Cette évolution des organisations met en relief le besoin d’adaptation des systèmes de mesure de la performance pour mieux piloter les entreprises. En effet, le contexte exigeant auquel font

réceptive  1984 : Naissance du Label Framissima  1995 : Création de FRAMECO  1999 : Structure avec conseil de surveillance et directoire  2001 : Création de FRAM Agence, naissance club Olé  2006 : Mort du fondateur Mr Philippe Polderman  2006 : Changement d’image, Ouverture du site marchand  2008 : Création Planète FRAM (tourisme durable), rachat de plein vert  2012 : Elu N°1 du Podium de la Relation Client dans le secteur Tourisme. Capacités stratégiques Ressources : ce que l’entreprise possède

.................................................................................................. 14 1. Diagnostic interne : Potentiel stratégique de Lesieur Cristal : .................................................. 14 b) 2. L’aspect organisationnel :...................................................................................................... 15 Le diagnostic financier : .............................................................................................................

L’ÉLECTRICITÉ AU MAROC : EVALUATION À L’AIDE DE L’APPROCHE DU VOTE MAJORITAIRE (A MAJORITY VOTING APPROACH) Brahim BOUAYAD Université Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc, GREEN, Université Laval, Québec, Canada Papier présenté au Colloque International du Réseau MONDER « Mondialisation, Énergie, Environnement » Paris 10 – 13 juin 2001 Résumé: L’objectif de notre papier est d’évaluer la participation du secteur privé dans la production et la gestion du secteur de l’électricité au Maroc. Dans le but

comportement d'achat………………….3 Chapitre 1 : Les déterminants du choix du point de vente………………………4 1-1 La distribution au Maroc…………………………………………………………………..5 1-1-1 Evolution de la distribution au Maroc……………………………………………..5 1-1-1-1 Historique……………………………………………………………………...5 1-1-1-2 Les causes de l'évolution………………………………………………………6 1-1-2 Caractéristiques des entreprises de distribution au Maroc………………………...7 1-1-2-1 Les critères d'identification……………………………………………………7 1-1-2-1 Typologie des grandes surfaces………………………………………………

Energy Maroc, de m’avoir permis ce stage en m’accueillant durant ce mois, dans son département. Mes remerciements vont également à Mlle Niny Samira AR Dta Proc et à toute personne qui m’a facilité la tâche à quelque titre que ce soit. Introduction : L’objectif de mon stage au sein de Vivo Energy Maroc est initialement de m’acquérir une expérience professionnelle et pratique. Ce choix m’a été d’une grande utilité, car le créneau dans lequel opère Vivo Energy Maroc, à savoir

communication interne ? 2 – 2 : Les objectifs, les missions et les rôles de la communication interne II - Le changement organisationnel 1 - Le changement 2 - Le changement organisationnel 3 - Les résistances au changement III - La communication et le changement organisationnel LA PARTIE PRATIQUE I - Présentation de SIPROF 1 - Historique 2 - Activités 3 - Environnement de SIPROF II - Le changement dans la société SIPROF 1 - Diagnostic de la communication interne à SIPROF 2 - Le modèle conceptuel III -

les normes IFRS et les normes marocaines II. Difficulté et Enjeux d'implantation des normes IFRS III. Intérêts d’adoption des IAS-IFRS au Maroc : L'application des normes dans les sociétés marocaines I. Convergence vers IFRS II. Impact des IFRS/IAS sur les sociétés Marocains (convergence) III. Étude de Cas : Maroc Telecom Conclusion Introduction: La mondialisation est le processus qui est en train de resserrer les liens et d'accélérer les flux de l'information

masse salariale 12 1-3-1 L’effet de masse 12 1-3-2 Matrice de calcul de l’effet de masse : 13 1-3-3 L’effet de niveau 13 1-3-4 L’effet d’ancienneté 13 1-3-5-L’effet de report 14 1-3-6 L’effet de noria 14 1-3-7 L’effet d’effectif 14 1-3-8 L’effet de changement d’horaire 14 1-3-9 L’effet de structure 15 1-3-10 L’effet des contrats temporaires 15 Conclusion 15 Chapitre 2 : La gestion de la rémunération et de la masse salariale 17 Introduction : 18 2-1 Système de rémunération : 18 2-1-1 Politique de rémunération