La Matrice Bcg Nike

- Bénéfices tirés du client - Evolution vers l’individualisation de l’offre - Fidélisation du client - Marketing one to one : offrir un produit personnalisé de manière standardisée (Ex : sur le site Internet de Nike : concevoir sa propre chaussure) • L’âge du marketing sociétal - Profit de l’entreprise - Satisfaction du client ou consommateur - Avenir : protéger la société et l’environnement dans le long terme (Ex : Colruyt

différencier des concurrents » « La marque est un capital qui donne de la valeur à l’entreprise et à ses produits » Exemples : Un nom : peugeot , Danone Un sigle : BNP, FNAC Logotype : Le crocodile de la coste Une signature : « Juste do it «  pour NIKE, « parce que je vaut bien » pour L’OREAL b) Fonctions de la marque : Pour le fabricant : * Différencier les produit des concurrents * Protéger les caractéristiques d’un produit * Communiquer une image au consommateur *

diagnostic de situation, une fois par an, au moment de la réalisation du plan marketing ou lors d’une création de produit, de gamme ou de nouvelle activité. ✓ Outils et techniques utilisés ▪ Outils d’aide à la décision o Matrices d’analyse stratégique o Les cartes de positionnement o Les prévisions de ventes ✓ Objectifs Orienter les choix de l’entreprise ou de la gamme marketing à trois ou cinq ans par les moyens suivants :

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

la marque et son image Comment améliorer? S'occuper davantage des activités moins rentables [programme de restructuration, vendre certaines activités  AUGMENTER L'ACTIVITE DE GESTIONNAIRE DE PORTFOLIO] Le portefeuille d'activités  La matrice Boston Consulting Group (60's) Part de marché relative: position concurrentielle d'une division. => Idée: une division avec pdm supérieure a un avantage concurrentiel. Croissance du marché: Est-ce que le business est attractif ? Croissance

* Innovation * Différentiation Spécialiste Les stratégies ouvertes au leader L’entreprise leader dans un produit-marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Ex : l’Oréal, Nike, Microsoft,… * L’accroissement de la demande primaire = Augmenter le gâteau Plus (+) de part de marché, plus (+) de ressources. On va développer la demande primaire en essayant de découvrir de nouveaux utilisateurs du produit, de promouvoir

chefs d’entreprises. Mais réussir ensuite à partager cette stratégie avec une forte implication de ses cadres et à la déployer avec dynamisme à travers toute son organisation, constitue un enjeu tout aussi capital. Matrice SWOT Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Matrice Space La matrice des grandes stratégies Choix des stratégies : Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les performances de l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre

exclusive d’une marque de sport et ne commercialisent donc qu’une seule marque. Ils sont donc liés à cette marque et ont des obligations face à cette marque en ce qui concerne le référencement des produits. Les principales enseignes de ce secteur sont donc NIKE, REEBOK, ADIDAS, QUICKSILVER, AIGLE, RIP CURL ou encore OXBOW. On peut ajouter également à cette catégorie d’enseignes les magasins d’usine. [pic] Ce segment (de couleur rouge) est le segment qui nous intéresse plus particulièrement, étant

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

COLLECTIF (OPICS) ET RISQUES MAJEURS ---------- 36 6.1 Tableau des OPICs et Risques majeurs ------------------------------------------------------ 36 6.2 : Carte de Positionnement des Problématiques et des risques majeurs ------------ 38 6.3 : Matrice BCG ------------------------------------------------------------------------------------- 39 6.4 : Cartographie des problématiques et les risques majeurs ----------------------------- 41 6.5 : Bilan des problématiques, les risques majeurs et les enjeux