La Matrice Bcg Coca Cola

Ceux qui ignorent les conditions géographiques […] ne peuvent conduire la marche d’une armée » (Sun Tsu) d une « L’expansion sans réorganisation ne peut conduire qu’à une impasse économique » (Chandler, A.D.) « Think Globally and Act Locally », (Coca Cola) Philippe Callot - Cours de Marketing International 7 Think globally & act locally « To be globally aware is to have: objectivity tolerance of cultural objectivity, differences, knowledge of cultures, history, world market potential

d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication

réalisées grâce à de nombreux partenariats avec par exemple le Bavarois Schörghuber et le Néerlandais Heineken qui sont entrés dans le capital à hauteur de 45%. En ce qui concerne les boissons non alcoolisées, elle détient également un partenariat avec Coca-Cola. Emplois : plus de 2700 personnes C.A (2005) : 673 M€ Tout d’abord, nous pouvons donc noter que les deux principaux concurrents de InBev : Kronenbourg et Heineken, cherchent en priorité à proposer des évolutions au niveau de leurs bières

entre risque et rendement). Ce qui explique, par ailleurs, une concurrence accrue sur les « belles » sociétés. Dans ce cas la cible idéale d'une opération de transmission par LBO est une « cash cow » ou « vache à lait » si l'on se réfère à la matrice BCG, c'est-à-dire une société mûre (à l'opposé des start-ups par nature trop fragiles). En effet, les montages LBO porteront uniquement sur des sociétés dont les prévisionnels de cash-flows sont récurrents. Opérationnellement on pourrait retenir

Caroline_ardelet@yahoo.fr Marketing stratégique Caroline Ardelet 10 21/11/2013 Analyser son activité et celles des concurrents A-Les ressources et les compétences B-les matrices d’analyse de l’activité C-Territoire et identité de marque PLAN DE LA SEANCE B- Les outils d’analyse de l’activité MATRICE BCG L’APPROCHE DU BCG APPLIQUÉE À DANONE (2006) Dilemmes Taux de croissance du marché DAS représentés par des patates dont la taille est proportionnell e à leur CA ETOILES + Nutrition clinique

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

CLES Canal de distribution Circuit de distriution CMR (relation-client) Comportement d’achat Couponnage Cycle de vie Fonction commerciale Ecrémage E-business Etude de marché Fidélisation Marché de l’entreprise Marchandisage Marque Matrice BCG Mécénat Mercatique Méthode Stoetzel-Adam Méthode AIDA Niche Politique commerciale ou plan de marchéage Prix psychologique Promotion des ventes Publicité Référencement Seuil de rentabilité Yield Management 1 PLAN I. L’ETUDE DE MARCHES

prototype ou non. Le bénéfice consommateur n’existe pas encore ou ce concept adopte quelque chose en plus que les produit existants Etre réaliste en termes de cout de production, de distribution Doit pouvoir durer même en évaluant (comme le coca cola passé d’u médicament à une boisson dans la grande distribution) - Concept produit noyau: doit être réaliste en coût de revient, en réalisation et apporter quelque chose de plus par rapport à ces concurrents directs et doit pouvoir durer. CHAP I]

la position concurrentielle dans une activité p.52 2. Position concurrentielle et chaîne de valeur p.55 3. Identification des facteurs clés de succès lié à l’offre p.55 4. Elaboration de la matrice Mc Kinsey p.57 PARTIE 3 : DIAGNOSTIC DES RESSOURCES et leur MISE EN ŒUVRE p.61 I. DETERMINATION DES RESSOURCES p.61 1. Ressources physiques p.61 2. Ressources humaines p.63 3. Ressources technologiques

moins d'affinités avec internet 3.1.1.2. Les enquêtes quantitatives par sondages : Toutes les questions sont-elles utiles ? * Questions neutres * Questions de dissimulation Plusieurs questions ou une seule ? * « Pensez-vous que Coca-cola est une boisson savoureuse et rafraîchissante ? » A. Elaboration du questionnaire * les questions fermées : oui/non (codage automatique des réponses) * les questions ouvertes : on cite spontanément, il n'y a pas de réponses formatées, c'est plus