La Culture Organisationnelle

pas en adéquation avec les propositions de la BRVM ? Ou, □ Les sources de financement existantes sont-elles appropriées pour répondre aux besoins des entreprises ? ou, □ Les raisons de leur absence sont-elles liées à l’absence d’une culture boursière au sein des entreprises béninoises ? □ La perception de la BRVM par les dirigeants des entreprises non cotées est-elle préjudiciable à leur introduction en bourse □ Les investisseurs béninois sont-ils dans une dynamique d’observation

lecteurs de considérer ces chapitres comme un guide intégral de bonnes pratiques, qui peut être lu de meilleure façon dans l'ordre suivant : 1. La structure de KM, qui présente le contexte complet pour le KM tant au niveau organisationnel que personnel; (CWA 14924-1) 2. La culture et le KM, qui explique aux lecteurs comment créer l'environnement culturel idéal pour présenter le KM; (CWA 14924-2) 3. L'exécution du KM dans les Petites et Moyennes Entreprises (les PME), qui fournit une méthodologie de

22 avril 2012   Question 1 : « La boîte de Pandore » La différence entre une entreprise performante et celle qui n’atteint pas cette excellence organisationnelle repose « sur la capacité de ses responsables hiérarchiques à développer et mobiliser les compétences de leurs collaborateurs »1. Dans ce cadre-là, la structure organisationnelle de l’entreprise doit donc répondre à une certaine exigence, celle d’assurer une cohérence entre toutes les parties constituantes par des techniques de différenciation

Complément du Cours de Management Interculturel Pr H. AMAAZOUL ENCG Dakhla 1 / 2 Cas d’entreprise : Culture organisationnelle de L’Oréal Les valeurs sont des repères, les principes fondamentaux qui donnent du sens, qui guident le fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes et qui guident les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la composent. Les valeurs ne nécessitent pas de justifications extérieures. Elles sont immuables dans le temps et n’évoluent pas au gré

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 La culture et les représentations sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Comment le contexte organisationnel influence-t-il la personnalité et l’identité ? . . . . . . Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Changement Organisationnel 1. Les types de changement organisationnel : a. Centré sur l’objectif : Inspiré du modèle du model de l’action rationnelle, le changement s’impose car ne fait suite qu’au constat de dysfonctionnement. L’organisation est considérée comme un acteur rationnel unique incarnée par le DG qui a légitimité et compétences pour changer l’organisation. Le salarié, attaché à des routines, s’oppose et résiste aux processus de changement. Donc changement par la crise :

individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier. Ces étapes ne sont pas nécessairement déterminées de manière précise ; elles varient grandement selon les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure

résultats 5 I.1 De la taylorisation de type fordisme à la néo-taylorisation 6 I.2 Les modes de contrôle 7 I.2.1 Le contrôle des comportements 8 I.2.2 Le contrôle par les résultats 9 I.2.3 Le contrôle clanique, i.e. contrôle par la culture 9 I.3 Le contrôle de gestion comme outil de gestion du risque de comportement 10 I.4 Le contrôle de gestion des résultats comme mode d'organisation standardisée 11 II. Apports et limites de la standardisation aux organisations, notamment

très bien : carnet de commandes pleins pour plusieurs années, recrutement en masse. Au contraire, la branche automobile est en berne. L’environnement social est également important. Il se base sur la culture qui représente les normes et les valeurs. La gestion des RH doit s’acclimater aux cultures différentes. L’État intervient comme régulateur de l’économie mais également comme employeur. A partir des années 1935, il possède de nombreuses entreprises nationales (EDF, SNCF, etc.). Dans les

L’internationalisation des entreprises et le développement de la mobilité des cadres peuvent constituer des vecteurs privilégiés de transferts de ressources et compétences. Cette diffusion se réalise à travers les interactions humaines et organisationnelles. Elle s’inscrit dans un processus continu d’apprentissage et de mise en place de « bonnes pratiques » managériales dans le but d’accroître les performances. Il semble donc utile de s’intéresser à l’efficacité des approches permettant d’accroître