Johnson G Scholes K Whittington R Fréry F Stratégique

Stratégique ISBN : 978-2-7440-7520-9 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry Chapitre 8 – Les stratégies internationales Étude de cas Lenovo : Le PC passe à l’Est En mai 2005, Lenovo, treizième constructeur mondial de micro-ordinateurs, racheta la division PC d’IBM, troisième constructeur mondial. Lenovo, qui à l’époque était présent uniquement en Chine, paya 1,75 milliard de dollars pour prendre le contrôle d’une activité intervenant dans le monde entier, qui avait

elle renforce sa position de leader sur le marché des motos, et ce malgré une baisse des ventes en Allemagne. En ayant passé la barre des 100 000 motos vendues en 2006, la croissance du groupe pour l’année s’élève à 2,4 %. Le modèle le plus vendu, la R 1200 GS avec un prix de 13 939,16 euros, a largement contribué aux 1,28 milliards d’euros de chiffre d’affaire, ce qui représente environ 30% des ventes. Sur les 17 modèles proposés par le constructeur, 7 se trouvent dans le top 5 des ventes de leur

vacances rappelle des éléments de la configuration entrepreneuriale (forte supervision directe de Julien T. sur les chefs de village, et des chefs de village sur le personnel, en l’absence de procédures formalisées, forte centralisation au sommet stratégique, menaces quant à la survie de l’organisation) et de la configuration missionnaire (standardisation des valeurs dans le sens du dévouement, prégnance de « la mission » et esprit de famille, fortes activités de socialisation.  La croissance

Management Stratégique Introduction 1. Modalités du cours a. Finalités du cours ( métier des dirigeants en entreprise, et stratégie en entreprise. Certaines conditions existent ; on travaille seulement sur des organisations à capital privé, ce sont des organisations capitalistes (travaillant en actionnariat – soit privé soit ouvert sur un marché d’action), organisations en situation concurrentielle, on considère le cas des grandes entreprises (plus de 250 employés…) b

Stratégique 9e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry ISBN : 978-2-7440-7520-9 Chapitre 5 – Culture et stratégie Etude de cas Le Club Med : des bronzés aux bobos En 2011, le repositionnement du Club Med comme « spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles » touchait à sa fin, avec l’achèvement du plan de refonte de son parc de villages de vacances, mené depuis le début des années 2000, lorsque le Club Med avait été confronté

obligation pour les entreprises, de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien être de la Société. Elle peut également correspondre à la manière dont une organisation excède ses obligations minimales envers ses différentes parties prenantes (Johnson et al, 2005). Il semble, selon Gendron (2000), que la finalité de l'entreprise s'oppose assez radicalement au concept de responsabilité sociale ; aussi, l'entreprise devra trouver une motivation à déployer une démarche de RSE. Cette position

gestion Planification stratégique : PDGPlan Design organisationnel : PDGMan Leadership organisationnel : PDGLead Partenaires et média Liens web de référence Carrefour média Témoignages Contactez-nous Infolettre RésoPDG Skip to content Les solutions de gestion Management et design organisationnel : PDGMan Afin de valider et de concrétiser le design organisationnel et l'utilisation des moyens et processus d'affaires qui vont contribuer à l'exécution des plans stratégiques et la performance

environnemental Duval G., (2011), Crise : pourquoi l’Europe n’est pas tirée d’affaire, Alternatives Economiques n°298, 01 Glémain P., (2010), En quoi les finances responsables participent-elles à un autre mode de financement du développement durable local ?, Economies et Sociétés (cahiers de l’ISMEA), 44, 11. Haumont J., Marois B., (2010), Les meilleures pratiques de l’entreprise et de la finance durables, Paris, Eyrolles Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Fréry F., (2008), Stratégique, Paris, Pearson

elles sur des logiques plus complexes encore, croisant la nécessaire proximité avec les lieux d’innovation ou les réseaux influents, pour bénéficier des externalités d’agglomérations, tout en prenant en compte les conséquences des interactions stratégiques liées à la trop grande proximité entre concurrents… Si les activités de recherche ou de stratégie semblent conduire à des espaces spécialisés, il n’en est rien dans la mesure où le maintien d’une diversité d’activités est une composante essentielle

elles sur des logiques plus complexes encore, croisant la nécessaire proximité avec les lieux d’innovation ou les réseaux influents, pour bénéficier des externalités d’agglomérations, tout en prenant en compte les conséquences des interactions stratégiques liées à la trop grande proximité entre concurrents… Si les activités de recherche ou de stratégie semblent conduire à des espaces spécialisés, il n’en est rien dans la mesure où le maintien d’une diversité d’activités est une composante essentielle