Johnson G Scholes K Whittington R Fréry F Stratégique

ANALYSE STRATEGIQUE 3ème année ESPEME 2013-2014 ANALYSE STRATEGIQUE Introduction Intervenant : Insaf KHELLADI Insaf.KHELLADI@edhec.edu Objectifs du cours Problématique Générale Quel est le potentiel stratégique de l’entreprise ? Questions Spécifiques Position stratégique rapport à son environnement ? Capacité stratégique? Potentiel stratégique uniquement sur l’avantage concurrentiel ? Aptitudes  Comprendre la stratégie  Conduire un diagnostic stratégique  Acquérir

Identifier les points clés permettant de réussir une alliance ou un partenariat. ● Choisir entre les différentes modalités de développement stratégique que sont  la croissance interne, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats. ● Comparer les critères de réussite des fusions, acquisitions, alliances et partenariats. Choix stratégiques q0.1 Introduction Les médias se font fréquemment l’écho de fusions, acquisitions, alliances et partenariats. En 2009, le constructeur au

MANAGEMENT STRATÉGIQUE Introduction On peut le contacter à : regis.coeurderoy@uclouvain.be 1. Modalités du cours a. Finalités du cours  métier des dirigeants en entreprise, et stratégie en entreprise. Certaines conditions existent ; on travaille seulement sur des organisations à capital privé, ce sont des organisations capitalistes (travaillant en actionnariat – soit privé soit ouvert sur un marché d’action), organisations en situation concurrentielle, on considère le cas des grandes

GRAZZINI Frédérique Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie

CONTRÔLE STRATÉGIQUE 18h TRAVAIL ATTENDU en M2 STRATÉGIE • I- Lire ouvrages sur outils et concepts abordés en cours • II- Analyser, exposer et restituer un des sujets proposés en début d’année • III- Présentation projets tuteurés stratégiques I- BIBLIOGRAPHIE CONSEILLEE - MANUELS UNIVERSITAIRES - Les FONDAMENTAUX • - Thiétart R-A, J-M Xuereb, (2009), Stratégies : Concepts, méthodes, mise en œuvre, Dunod, 2e éd, 343p. • -Le Roy F, S Yami, P Baumard, (2009), Management stratégique de la concurrence

GRAZZINI Frédérique Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie

SWOT, est un acronyme dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Son équivalent français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces ». Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes (consultants , économistes ou financiers) car il peut répondre simplement à un double usage : analyse SWOT ⇒ pour conduire une

la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle

2009.  J.M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group, Le grand livre de la stratégie, Eyrolles, 2009.  G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, Stratégique, 8ème édition, Pearson France, 2008.  Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, EMS, 2007.  G. Koenig, Management stratégique, 3ème édition, Dunod, 2004.  P. Baumard P., Analyse stratégique, Dunod, 2000.  T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2ème édition

Stratégique 10e édition G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér F. Fréry ISBN : 978-2-3260-0042-1 Chapitre 11 – L’évaluation des stratégies Corrigé de l’étude de cas Carrefour à la croisée des chemins 1. Le cas fournit de nombreux indicateurs de performance pour Carrefour : • évolution du chiffre d’affaires ; • évolution de la rentabilité ; • taux de croissance ; • nombre de magasins ; • évolution du prix de l’action ; • capitalisation boursière. D’autres indicateurs