Intégration verticale

Stratégie de développement | | | |intégration verticale amont fournisseurs ou intégration |Rachat d’une partie des activités de Egg, devenue Oney |++ | |verticale aval distributeurs | | | |spécialisation

FAHUET-CHALARD - ISM - UVSQ A. L’intégration verticale  Intégration d’activités en amont ou en aval des activités de l’entreprise.  En amont => les fournisseurs  En aval => les distributeurs  Filière = ensemble des activités de la matière première au client final M2 - Stratégie - Chap.5 - C.FAHUET-CHALARD - ISM - UVSQ Une filière : M2 - Stratégie - Chap.5 - C.FAHUET-CHALARD - ISM - UVSQ  Les raisons de l’intégration verticale :  Maitrise de toute la chaine de production

Donc : CAF => permettent à élever les barrières importantes donc : barrières à l’entrée * marché trop petit pour intéresser les grandes entreprises. * Intégration verticale : rachat client / fournisseurs exemple Michelin * Croissance externe : fusions / acquisitions * Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités auparavant concédées * Sur marché en croissance => seule stratégie acceptable est une croissance supérieur à celle du marché

Analyse de l’environnement : les six forces de Porter c. Facteurs clés de succès Coût de la Main d’œuvre Aide de l’Etat Sud Coréen pour Recherche & Développement (Recherche & Développement : 6.1% du CA) 17000 ingénieurs Intégration verticale/Stratégie d’innovation Dernières technologies avancées Solutions créatives Produits innovants Université de design DASI (30000 designers/an) 2. Analyse interne a. L’organisation Analyse de la fonction de production Délais courts, main d’œuvre

gamme moyenne, haut de gamme), cela pour chaque produit concerné par les échanges. Dans la perspective de cette nouvelle division du travail au sein du Marché unique, l’Espagne et dans une moindre mesure le Portugal, semblent avoir réussi leur intégration aux échanges intra-communautaires, au contraire de la Grèce. L’intégration plus marquée des pays membres du noyau dur (membres originels) repose sur des échanges bilatéraux intra-branche intenses. Les pays du Nord se caractérisent par la place importante

fois une diversification de l’offre (exemple produits exotiques) et une standardisation par la naissance de marques mondiales comme Coca cola et Mac do. L’économie industrielle : Méso-économie : intègre a la fois la dimension horizontale et verticale des marchés. Le contexte environnemental Le management des organisations sera amené à gérer et à intégrer de nouveaux facteurs : les problèmes énergétiques, les facteurs environnementaux, etc.. Le développement durable : Définition :

mettre en place l’intégration verticale. Qui consiste à entrer dans de nouvelles activités en amont et en aval de sa position d’origine dans sa filière industrielle, sans créer de nouveaux DAS. En effet, M. Joffard a décidé tout d’abord de créer des usines dans plusieurs pays afin de réduire et de maitriser les 1/3 de sa production, en amont. Et en aval, en ouvrant ces propres magasins pour ainsi gérer une partie de la distribution. En pratiquant cette intégration, l’entreprise a pour but de réduire

référence à deux dimensions : le produit et le marché. Cependant, pour appréhender la diversification, il intègre en plus la dimension de la technologie et différencie quatre profils distincts au sein de cette stratégie : la diversification horizontale, verticale, concentrique et conglomérale. Ansoff parle de diversification lorsque l’entreprise change à la fois de produit et de marché, sans que l’éloignement de l’activité d’origine soit obligatoirement une rupture avec sa vocation originelle. La diversification

stratégiques : quelques indicateurs permettant de les construire Indicateurs Couverture géographique Taille Nature, Diversité, Qualité des produits/services Réseaux de distribution utilisés Effort marketing Leadership technologique Intégration verticale Relations avec groupes d’influence Entreprises EX : les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas Couverture géographique Internationale Nationale Régionale UNIVERSITÉS ÉCOLES DE COMMERCE PRIVÉES INSTITUTS

par les grands lunetiers italiens, notamment Luxottica, ce dernier possédant deux marques qui bénéficient d’une visibilité et d’un aura exceptionnels : Ray-Ban et Oakley. Forces Faiblesses Leader mondial de son industrie Modèle d’intégration verticale De la conception et la production à la vente des lunettes. Portefeuille de marques riche et équilibré qualité de son portefeuille de marques Les acqisitions de Ray ban ( 1999) et de Oakley (2007) ont fait équilibrer le mix-produit du Bonne