Ikea Forces Faiblesses

sont incapables et auxquelles ils ne réagiront pas, voire même qu'ils ne comprendront pas. Si votre entreprise s'en tient à une stratégie défensive au lieu de foncer pour perturber la concurrence, elle se retrouvera tôt ou tard en position de faiblesse. Les jours de l'avantage compétitif durable fondé sur la qualité, les compétences et les barrières à l'entrée sont terminés. Quatres moteurs A l'origine de l'hyperconcurrence, on peut identifier quatre grands facteurs, qui ont permis à des

................................ 45 4.1.3 Les produits dilemmes ......................................................... 45 4.1.4 Les poids morts ................................................................. 45 4.1.5 Forces et faiblesses de la matrice BCG ..................................... 49 Les vecteurs de croissance ............................................................. 49 5.1 Croissance intensive ........................................................

la statistique des étude économique) utilise 3 critères principaux de classification: -la taille des entreprises, qui permet de distinguer le grand commerce et des moyennes, petits commerces -spécialité ou non du commerce (Carrefour→ alimentaire, IKEA → meuble) -la nature alimentaire ou non (Picard → alimentaire surgelé) 1)le grand commerce il comprend le grand commerces alimentaires, les grands magasins, les grands entreprise de VPC (vendre par correspondance), les grands commerce non-alimentaire

..................................... 45 4.1.4 Les poids morts ................................................................. 45 4.1.5 5 Les produits vaches à lait ..................................................... 45 Forces et faiblesses de la matrice BCG ..................................... 49 Les vecteurs de croissance ............................................................. 49 5.1 Croissance intensive ........................................................

................................ 45 4.1.3 Les produits dilemmes ......................................................... 45 4.1.4 Les poids morts ................................................................. 45 4.1.5 Forces et faiblesses de la matrice BCG ..................................... 49 Les vecteurs de croissance ............................................................. 49 5.1 Croissance intensive ........................................................

l’image de Hägen-Dazs. Les expériences dans l’e-commerce se multiplient, en particulier chez les PME spécialisées dans l’épicerie fine. Les offensives hors circuits alimentaires s’intensifient également, à l’image du concept de restauration proposé par Ikea. Estimation des marchés alimentaires « alternatifs » (hors GSA / hors RHF) Les acteurs de l’IAA ont donc tout intérêt à explorer des pistes distinctes de l’hypermarché et de la restauration hors foyer. Aux côtés du débouché majeur de la GMS, globalement

l’image de Hägen-Dazs. Les expériences dans l’e-commerce se multiplient, en particulier chez les PME spécialisées dans l’épicerie fine. Les offensives hors circuits alimentaires s’intensifient également, à l’image du concept de restauration proposé par Ikea. Estimation des marchés alimentaires « alternatifs » (hors GSA / hors RHF) Boucheries-charcuteries : 400 M€ en charcuterie - traiteur Boulangeries-pâtisseries : 1 Md€ en confiserie / chocolaterie Epiceries fines : 1,3 Md€ de chiffre d’affaires

réactivité, partage de savoirs • En externe avec consommateurs, fournisseurs et établissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) : » accès à de nouveaux marchés » base pour nouveaux produits ou services » associer des forces ou capacités complémentaires à celles du cœur de compétences de l’entreprise • Les partenaires doivent installer les clés du succès commun : » communications régulières » évaluation des progrès » moyens d’adaptation au changement 10 – Etre

Annie Lusamba Kalala 117 Citation « En pratique, la politique de prix pour un bien ou un service doit découler principalement de l'analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise, en particulier de l’examen des forces et des faiblesses ainsi que des occasions d'affaires et des menaces.» (Daghfous et Filiatrault, 2007, p 330) MKT-1183 : cours de Marketing session d’hiver 2012 Annie Lusamba Kalala 118 Prix: La définition : « la somme d’argent payée par

locale. Aux nombreuses spécificités : clients, mode de consommation, réseaux de distribution, concurrent locaux. Les facteurs clés de succès diffèrent selon les zones et il faut adopter une stratégie multidomestique (= locale) ex : McDonald's, echec de IKEA aux USA. Concilier réduction des coûts et adaptation locale 4 stratégies d'internationalisation : la stratégie transnationale (idéale) concilie réduction coûts, coordination des activités et adaptation locale, elle partage les composants et développe