Ikea Forces Faiblesses

marché30 1.5.1 Evolution du potentiel du marché dans sa globalité31 1.5.2 Evaluation du potentiel du marché d’un segment32 1.5.3 Evaluation du potentiel d’activité avec budget moyen communicationnelle33 Chapitre 2 : Matrice SWOT34 2.1 Forces (Strenghts)34 2.2 Faiblesses (Weaknesses)35 2.3 Opportunités (Opportunities)36 2.4 Menaces (Threats)36 Chapitre 3 : stratégie marketing37 3.1 Segmentation37 3.1.1 Critères de segmentation37 3.1.2 Critère psychographique : Style de vie38 3.1.3 Critère sociodémographique :

moins une fois par semaine. Nouvelles formes de promotion de ventes : -Réduction immédiate -Promos libres -Produits 100% remboursés 4/Promos internes Animations-Ventes Flash ex : Monoprix a des bornes internes au magasin avec des promos flash/Ikea et Alinea ont des promos que l’on voit seulement si on se déplace dans les magasins 5/Stratégie d’alignement Positionner au même prix les produits en promotion chez le concurrent. L’objectif est de décrédibiliser le concurrent. Leader : DARTY.

« Espace Sport et Loisirs E. Leclerc ». Intersport connaît un rythme soutenu d’expansion avec une vingtaine d’ouvertures entre 2004 et 2005. Les grandes et moyennes surfaces d’électrodomestique Dans le secteur de l’ameublement, les enseignes Ikea et Alinéa sont en forte expansion. Il faut également noter le développement de « category killers » qui importent leur concept d’Europe du Nord, à l’image de Planète Saturn ou de PC City. Les grandes et moyennes surfaces de culture et loisirs

? - envisager un rapprochement ou un rachat (croissance externe). Toutefois, au-delà de situations exceptionnelles qui correspondent à des changements radicaux, le DS peut aussi être un processus plus permanent de "veille" : - analyser les forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que celles des concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir les métiers d'une

car l'expérience et l'apprentissage ne suffisent plus à donner un avantage concurrentiel dans le contexte actuel. ii. Les moyens Le moyen essentiel à mettre en œuvre est la formation. Cette formation peut se créer par l'intermédiaire des forces propres de l'entreprise ou pour ainsi dire une auto-formation. Mais elle peut aussi se manifester par le recours à des organismes spécialisés dans la formation professionnelle. Pour une réussite de ce renouvellement en interne du savoir-faire, une

également leur apparition, les offres connectées des grands groupes, puisque parmi nos concurrents il y a BlackBox de Monoprix, Carrefour Flash, Amazon Go et Amazon Fresh qui proposent le même type de service que Boxy cependant nous misons sur nos forces telles que la multitude de produits que nous proposons, et un rapport qualité prix qui est imbattable. À noter qu'Amazon Fresh et Amazon Go sont pour le moment uniquement disponible dans certaines villes des États-Unis et à Londres, mais que ces concepts

permettent d'atteindre l'objectif que l'on s'est fixé. Le modèle LCAG (1965), de Learned, Christensen, Andrews, et Guth, 4 enseignants chercheurs de Harvard = modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) I. Analyse interne : forces et faiblesses 1. L'identité de l'entreprise a. la taille Dans les grandes entreprises on trouve souvent une structure pyramidale (spécialisation). Avantages : prise de décision rapide, individus spécialisés. Inconvénients : manque

interne reflète les forces et les faiblesses de l’organisation. Les forces de l’entreprise Bonté Pinson sont : – son savoir-faire ; – la souplesse des lignes de production ; – une gamme importante (de nombreux moules différents, quinze saveurs et couleurs) ; – la présence d’un magasin d’usine ; – une forte adaptabilité aux demandes des clients ; – des clients diversifiés ; – une innovation au niveau des saveurs et des techniques de production ; – une notoriété importante. Les faiblesses de l’entreprise

les tendances d’un marché en pleine ébullition, en continuel changement, comprendre les événements et y participer, prévoir, communiquer. Le management des savoirs puise ses forces dans la stratégie concurrentielle : « Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses forces et ses faiblesses par rapport à celles de l’adversaire ; à analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à l’action »4. 2 3 Op

(Mayo) -Expliquer l’expérience d’Hawthorne -Connaître les trois types d’autorité -Dessiner la structure selon Mintzberg (schéma) -Connaître les différentes structures. -Savoir faire un diagnostic stratégique (SWOT) -Dessiner le schéma des cinq forces de Porter -Définir un domaine d’activité stratégique et le classer dans la matrice du BCG - Connaître les stratégies génériques selon Porter -Définir la spécialisation, la diversification et ses différents types, l’internationalisation, les croissances