Ikea Flux Clients

7 29,7 35,3 Épicerie 16,3 18,7 18,3 20,8 25,5 Liquides 13,9 12,9 15,6 17,7 18,7 Sources : AC Nielsen (valeur) via le site de la FCDREVUE D’ÉCONOMIE INDUSTRIELLE — n°131, 3ème trimestre 2010 137 nourri de l’enrichissement des gammes proposées aux clients. Depuis le milieu des années 1980, MDD était synonyme de me too product, c’est-à-dire de pro- duits « cœur de marché » s’efforçant d’offrir des caractéristiques très proches de celles des marques leaders de la catégorie, mais vendus sensiblement moins

l’étranger, mais moins que les MN primaires. Elles sont dépendantes économiquement de la demande existant sur les marchés desservis par les filiales-relais et, également, des interventions de politique économique des États des pays d’accueil touchant les flux de commerce extérieur (droits de douane sur les intrants importés par les filiales) et intérieur (politique des prix et des revenus) ou la régulation de l’économie (fiscalité locale par exemple). L’expression “ engluées dans le territoire ” de leurs

chaine. La compétition a longtemps été considérée comme l’état normal de cette relation interentreprises. Dans ce contexte, chaque entité se perçoit comme étant un acheteur de biens à des fournisseurs et comme un revendeur de ces mêmes biens à des clients après y avoir ajouté de la valeur. Toutefois, il est désormais démontré que ce genre d’attitude favorise l’apparition de dysfonctionnements importants tels que le fameux effet coup de fouet (« Bullwhip Effect ») (Forrester, 1958). Ces dysfonctionnements

comme le fait la monnaie en économie. La lourdeur du troc inhibait la fluidité des échanges. La monnaie, lubrifiant de l'économie, a fait exploser le temps et l'espace. La monétique dématérialisée fluidifie davantage transactions et écoulements des flux et permet une gestion en temps réel de la complexité économique et financière. Mais le nouvel espace économique bénéficie sans doute d’une trop grande fluidité. On estime aujourd'hui que les acheteurs et vendeurs online d'actions cotées sur la Nasdaq

et pour le long terme; les activités et structure de l'organisation". 3. la définition précédente montre d'une part que les décisions stratégiques ne se limitent pas aux relations entre l'entreprise et son environnement spécifique (le marché, les clients, les concurrents...), mais concernent également les choix d'organisation interne et de gestion. D'autre part, elle souligne certaines caractéristiques essentielles permettant de qualifier les décisions stratégiques par opposition aux décisions opérationnelles

siècle). Les infrastructures permettent et facilitent la rencontre entre l’offre et la demande. Ce double développement (production, infrastructures) s’est traduit : - par l’intensification des échanges : nombre d’acteurs concernés, pouvoir économique, flux échangés, etc. ; - par l’extension géographique des marchés : marchés locaux et foires régionales (ex. : Champagne, Languedoc au XIIe siècle) ; - par la production et consommation de masse, marchés mondiaux au XXIe siècle dans les pays développés.

inés à les atteindre • Qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type  d’organisation qu’elle a l’intention d’être et la nature des contributions  économiques ou non qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés,  clients  et autres communautés d’intérêt » D.Delaigue 12 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les types de réflexion stratégique Forte A N T I C I P A T I 0 N Entrepreneuriale Adaptative Faible  Faible D.Delaigue Planification stratégique Planification

Volvo Car Corporation, AES Thames, Sprint, Carnaud Metal Box, Bull, BP Amoco Chemicals, General Electric, United Distillers & Vintners, Bass Brewers, Lloyds TSB, Asea Brown Boveri (ABB), British Petroleum, SmithKline Beecham, Toys ‘R’ Us, Microsoft, Ikea, Fokus Bank, Swedish Post Office, Ericsson : liste du CAM-I (1999b, p.6 et 196). Sprint : Arterian, (1997 et 1998). Bull : Option Finance (1996). Rhodia, Schneider Electric, CarnaudMetalbox, Bull : Chauvot (2001). 2 Comment s’y prennent les

basique de la fidélité 37 2. Les principes de la fidélisation des clients 38 2.1. Les bases de la gestion des clients 38 2.2. Distinguer les grands profils d’achats 39 3. Qu’est ce qu’un client fidèle ? 41 3.1. La fidélité est polygame 42 3.2. La fidélité profite aux grandes marques 43 4. Un exemple d’outil de marketing relationnel : les programmes de fidélisation 44 4.1. Quelles valeurs importent aux clients ? 47 4.2. Les limites des programmes de fidélisation 49 Partie 3 :

il est fondamental pour le conseiller professionnel de recueillir le maximum d’informations sur le client pour réduire les risques au niveau le plus faible possible. En pratique cela consisterait à choisir le client en ayant la certitude qu’il pourra rembourser ses échéances. Bien évidemment le risque de non remboursement ne peut jamais être nul. Pour essayer de limiter le risque lié au client, le conseiller prend en compte toute une série de paramètres tels la cotation de l’entreprise (prise