Forces Faiblesses Peugeot

services 2.1.3 Menaces et opportunités II/ L’environnement interne 1.1 La mairie et ses missions 2.1 Communauté de commune 2.1.1 Grands choix de la commune 2.1.2 Le PLU 3.1 Ses partenaires 4.1 Forces et faiblesses 4.1.1 Les Services 4.1.2 Organigramme 4.1.3 Le service culturel IV/ Mon activité : La communication externe - Conclusion Remerciements. I/ L’environnement externe 1.1.1 La ville de Louveciennes

Le Bundestag (assemblée parlementaire), issu d’élections législatives fédérales directes, exerce un rôle central dans la décision politique à travers le contrôle de l’action du gouvernement fédéral, du budget, des engagements internationaux et des forces armées. Héritage de l’Histoire, les institutions de la RFA reflètent une culture de transparence démocratique et une volonté permanente d’encadrer l’usage de la force. Le Tribunal constitutionnel fédéral de Karlsruhe joue à cet égard un rôle majeur

de diagnostic : - Le diagnostic externe. = on va se positionner en regardant ce qui se passe autour de l’entreprise.  Ex : le marché, la concurrence, l’environnement économique, politique et social,... - Le diagnostic interne. = les forces et faiblesses de l’entreprise.  Ex : les métiers, les compétences, la motivation,…   Chapitre 1 : Le diagnostic externe Le diagnostic externe porte sur l’environnement général de l’entreprise

Une gamme est composée de plusieurs lignes de produits. Ex: La gamme "véhicule de tourisme" de peugeot est tout les modèles d'automobile mais pas les "utilitaires" qui constituent une autre gamme. Ligne de produit: Ensemble de produits ayant une caractéristique essentielle commune mais offrant des services différents. Division de la gamme en ensembles cohérents de produits. Ex: Ligne des "406" de Peugeot. L'assortiment: Ensemble des produits offerts par un distributeur à sa clientèle Trois caractéristiques

comparer uniquement des mesures numériques mais ces données ne suffisaient pas car elles n’indiquaient pas les changements à opérer pour améliorer les performances. Xerox va alors instaurer un système qui leur permettrait d’analyser leurs forces et faiblesses, et celles des concurrents, de se comparer aux entreprises leader dans ces domaines, d’identifier les méthodes qu’ils utilisent et la marche à suivre. Puis enfin de la mettre en place en l’adaptant à l’entreprise. Ainsi Xerox « benchmarqua »

monde. 51 – Marketing du secteur commercial Le marketing s’est d’abord implanté dans le secteur de la grande consommation, dans des firmes comme Procter et Gamble, Coca-Cola, Danone, L’oréal, avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Peugeot, Thomson…), puis à celui des biens industriels (IBM, Strafor, Rank Xerox…) où la clientèle potentielle est réduite, professionnelle et semble rationnelle. Les entreprises de services n’y sont venues que plus tard en tenant compte des 7 particularités

commencé à travailler en commun en 2002, en développant conjointement une famille de moteurs à essence. Les deux constructeurs avaient par la suite mis en place une joint-venture afin de développer l’électrification de leurs modèles, appelée : BMW Peugeot Citroën Electrification. Les deux protagonistes ont convenu mutuellement de mettre fin à cette coopération en 2012, la raison donné étant la poursuite de voies techniques différentes. Mais l’ombre de General 15 Motors planait déjà sur PSA est

: une potentielle menace pour les fabricants de pneumatiques p.4 2.d – Le durcissement des règlementations environnementales, un obstacle à la croissance du Groupe ? p.5 II/ Diagnostic interne p.5 1. Forces de Michelin p.5 2. Faiblesses de Michelin p.6 III/ Analyse quantitative des questionnaires p.6 1. Méthodologie pour obtenir les questionnaires p.6 1.a – Objectifs p.7 1.b – Déterminer l’échantillon p.7 1.c – Le choix des

3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader, Challenger, Spécialiste 2.2.4. Stratégies offensives, défensives 2.3. STRATEGIES COMMERCIALES 2.3.1. Produit 2.3.2. Prix 2.3.3. Distribution

innovations techniques sont fréquentes : automobile, électronique, chimie, pharmacie.... Exemple : Renault et PSA, associés à 50 - 50 dans la Française de Mécanique qui, à Douvrin, fabrique les pièces de moteurs et de fonderie, équipent leurs Citroën XM, Peugeot 605, Renault Safrane et Espace du même moteur V6. 2. Les stratégies d’intégration La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont, latérales (activités périphériques : sociétés de crédit) ou en aval